只有從全產(chǎn)業(yè)鏈視角進(jìn)行整合，在全過程成本控制，全過程可實施性控制上，提供強力的技術(shù)支撐，才能使裝配式建筑的管控順利推進(jìn);只有更多建設(shè)方能穩(wěn)定控制裝配式項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量目標(biāo)落地，企業(yè)與國家的目標(biāo)與述求才可能進(jìn)一步協(xié)調(diào)一致，從而更快更好的推進(jìn)建筑產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。

　　一、困境不在裝配式而在于產(chǎn)業(yè)鏈分離

　　在國家大范圍且快速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的背景下，整個行業(yè)的準(zhǔn)備是不夠充分的，從一個現(xiàn)象可以管中窺豹：絕大部分地區(qū)或城市的裝配式設(shè)計成果審查，只用提交拆分圖紙，典型大樣，裝配得分的計算書，而審圖單位主要關(guān)注預(yù)制率裝配率滿足了相關(guān)要求，即能通過審查，除此之外，對裝配式項目的方案合理性、可實施性、成本、工期、質(zhì)量安全的重點難點等等再無把控的環(huán)節(jié)，這些實施過程中的系統(tǒng)性風(fēng)險，全部靠建設(shè)方自己去趟雷。仔細(xì)想想，這可能是一件會失控的事情，并對建筑產(chǎn)業(yè)化帶來不明朗的前景：質(zhì)量不過硬，裝配式建筑無法得到民眾認(rèn)可，“我為啥要買單”;建設(shè)方“無利可圖”，完全失去積極性，甚至從骨子里反對，“我為啥要建”;整個建筑產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程將陷入惡性循環(huán)。

　　為什么出現(xiàn)這樣的困境?

　　個人認(rèn)為，這是因為目前整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠蛛x的，傳統(tǒng)模式背后的這一套管理認(rèn)知是根深蒂固的。

　　傳統(tǒng)項目的操盤方式整個行業(yè)都非常熟悉，即使設(shè)計，采購，施工實施分離也不會帶來太大困難--圖紙有錯漏碰缺，或者前置管理不到位，設(shè)計院憋著一口氣改好圖后，電子文件就能直接發(fā)現(xiàn)場指導(dǎo)施工。建設(shè)方對這一點損失不敏感，能接受。

　　但裝配式建筑有其截然不同的特點：

　　建筑主體的一部分需要在工廠開模完成制造，完好無損運輸?shù)浆F(xiàn)場，安全順利完成吊裝，并以合理構(gòu)造便捷完成裝配施工;

　　預(yù)制的主體作為載體，集成了全專業(yè)設(shè)計，全管理過程，全業(yè)務(wù)口，相關(guān)參建方的工作成果，這要求在深化圖和工廠預(yù)制階段，完成以上全部的整合協(xié)調(diào)工作。

　　在這樣的特性下，必須強行進(jìn)行管理前置，在設(shè)計階段對預(yù)制構(gòu)件的生產(chǎn)，運輸，堆放，吊裝，穿插裝配進(jìn)行全盤的統(tǒng)籌考慮，否則，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏將帶來進(jìn)度，成本和質(zhì)量上難以承受的損失。正因為目前產(chǎn)業(yè)鏈分離，所以，設(shè)計，施工，PC廠家中任何一家都很難有串聯(lián)全局的能力，也不具備培養(yǎng)這種類型人才的土壤。

　　在平行發(fā)包還是主流的管控方式下，建設(shè)方管理者更是無從下手。

　　這是我們最大的困難。

　　建筑產(chǎn)業(yè)化任重而道遠(yuǎn)。

　　二、突破困境不必重新發(fā)明輪子

　　在突破裝配式建筑發(fā)展困境的路上，深圳市走在了前面，并給整個行業(yè)提供了一個極具價值的樣板。其最核心的部分在“裝配式建筑項目設(shè)計階段技術(shù)認(rèn)定”的審查環(huán)節(jié)。

　　1、在項目的施工圖設(shè)計階段，完成并提交產(chǎn)業(yè)化實施方案，由建設(shè)方項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，通過后才能進(jìn)行施工報建;而參與認(rèn)定評審的專家至少包含規(guī)劃設(shè)計類，工程施工類，部品生產(chǎn)類，甚至包含來自建設(shè)方的產(chǎn)業(yè)化專家。

　　2、產(chǎn)業(yè)化實施方案的內(nèi)容，既充分考慮了裝配式項目的技術(shù)特點，也囊括了裝配式建筑全產(chǎn)業(yè)鏈管控的難點和重點。

　　審查的關(guān)注點不僅反映產(chǎn)業(yè)化的政策導(dǎo)向，與建設(shè)方的述求也是驚人的一致：

　　首要對甲乙方管理團(tuán)隊能力資歷提出要求，讓合適的人做合適的事，并建立有針對性的工作機(jī)制和驗收制度，做好基礎(chǔ)保障;

　　其次對設(shè)計的評審遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是裝配率指標(biāo)，更多是對設(shè)計成果中關(guān)于裝配式技術(shù)特點，各專業(yè)的集成性，過程的可實施性，以及客戶敏感的產(chǎn)品質(zhì)量等要素進(jìn)行嚴(yán)格把控;

　　而最體現(xiàn)管理前置的部分在于，要求在施工圖剛完成的階段，提前整合設(shè)計院，總包方，吊裝爬架鋁膜等分包方，PC廠家及部品部件分包方，一起編制出詳細(xì)的施工總平布置，施工工序，施工計劃，標(biāo)準(zhǔn)層工期安排，重點技術(shù)質(zhì)量保障措施等內(nèi)容。

　　通過這一套制度，在設(shè)計前期將整個項目從生產(chǎn)到建造進(jìn)行梳理排查，解決了絕大部分的重點和難題，讓項目后續(xù)工作有條不紊的執(zhí)行，從而使建設(shè)方能穩(wěn)定控制裝配式項目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量目標(biāo)落地。這樣的一波操作是充滿挑戰(zhàn)的，但成效是卓越的。在我們的業(yè)務(wù)實踐中參考技術(shù)認(rèn)定的模式進(jìn)行自我管理，必將卓有成效。這是深圳模式給與我們的巨大啟迪。