事實證明紙是包不住火的，才剛剛過去兩年，雷士照明的潛藏危機又再次爆發(fā)。與上一次不同的是，爭權雙方主角的變化，但對立面依舊如此，依舊是資方與經(jīng)營方之間的“糾葛”，依舊是吳長江關聯(lián)交易的問題。這種危機再度上演，不得不讓我們懷疑，一切都是經(jīng)營方的問題。當然這只是猜測，畢竟我們還不算了解真實的情況。
據(jù)媒體報道，雷士照明今日連發(fā)三個公告稱，董事會以存在“不當行為”通過了罷免吳長江的首席執(zhí)行官職務決議，建議罷免吳長江董事職務的理由，仍然是8月8日晚間公布的與三家關聯(lián)公司的品牌授權一事。同時被罷免的還有吳長江胞弟吳長勇，以及跟隨吳長江12年之久的穆宇和王明華的副總裁職務，雷士照明董事長王冬雷將擔任雷士照明的CEO。
而另一邊，吳長江在重慶召開記者發(fā)布會，在發(fā)布會上吳長江就“不當行為”進行了澄清。“首先，其作為惠州雷士的法人，他有權利代表公司簽署協(xié)議;其次，三家公司與上市公司均沒有業(yè)務往來，僅僅有品牌授權，并且已經(jīng)公告過;最后，關聯(lián)公司使用品牌是有償?shù)�，每年的費用為銷售額的3%”吳長江如是說。
商業(yè)與倫理的博弈
把時間撥回兩年前，雷士照明發(fā)布公告稱，吳長江辭去董事長一職，由軟銀賽富閻焱擔任;隨著又有匿名爆料稱，吳長江是被閻焱所逼走的;接近著閻焱指出吳長江涉及“關聯(lián)交易”;再往后就是經(jīng)銷商、代理商和員工三方力挺吳長江;最后吳長江回歸重掌雷士照明大權，與投資方握手言和。至于事件主角之一閻焱，在不久后更是退出了雷士照明的董事會。
記得當時有人將雷士照明的境遇，與當初的雪花、太子奶等企業(yè)借助資本發(fā)展，間接性失去控制權的事情相提并論，并聲稱這是境外資本吞噬中國民營企業(yè)。對于此，我只能說這是無知，且不說對賭協(xié)議，就正常的商業(yè)的邏輯來看，這也是合乎情理的，因為資方并沒有強迫你引入他們的資金，談判條件也都是白紙黑字寫的清清楚楚的，何來吞噬中國企業(yè)之說。
然而回到今天的雷士照明風波，卻還是上次的問題，就是所謂的“關聯(lián)交易”。據(jù)悉，吳長江于2012年代表本公司的附屬公司與山東雷士照明、重慶恩維西實業(yè)和中山圣地愛司照明三家公司各簽署一份許可協(xié)議，授予其使用雷士品牌權利，為期20年。而這份協(xié)議并沒有經(jīng)過董事會的許可，甚至他們都不知道這份協(xié)議的存在，所以也就引發(fā)了此次危機，當然這只是一方的說辭。
至于為何會落的今天這樣，我想還有一個可能，還是“斗氣”。這是一個非常官方的回答，記得上一次雷士風波，就是以此了斷的。其中內(nèi)幕我們并不得所知，但是從上一次風波的結局來看，雙方私下肯定妥協(xié)了一些所謂的“原則”，否則雷士早就沒了。這絕對不是夸張，因為吳長江掌握了雷士的一切，且那些人都愿意跟著他，萬一吳真的另起爐灶，后果可想而知。
而愿意跟著吳長江的那些人，都說其是一個重義氣、非�？犊娜耍浞浅Ｖv究道德倫理，可以為經(jīng)銷商、供應商以及員工謀取很多福利，譬如賬期、壓貨等等。但是從資方的角度，從純商業(yè)的角度來看，特別是雷士這樣的上市企業(yè)，吳長江的行為卻不是那么的規(guī)矩，這種先斬后奏，甚至不奏的行為是對股東的不負責，這比馬云當年支付寶事件嚴重的多。
拋開雙方謀私利的可能，這種機制本身就是一種莫名的博弈，博弈背后就像一個隨時引爆的炸彈，且引線就是信任，是資方與經(jīng)營方之間的信任。這次的爆發(fā)就是如此，雙方互不信任，所以開頭我說“紙是包不住火的”。
內(nèi)部人控制的隱患
而作為一個旁觀者，我需要強調(diào)的是，我們根本不知道事中原委，所以不要聽信任何一方的說辭，就看最終的結果即可。正如《后會無期》中所述的那樣“小孩才分對錯，大人只看利弊”。無論誰對誰錯，看最后結果即可，成王敗寇一切隨緣，個中利弊只有他們自己知道。按理說，吳長江應該積極拉攏王冬雷，因為這是其從資本角度控制雷士照明，以及對抗其他資方的唯一一張王牌。
但是事與愿違，此輪風波的中心就是王冬雷，王冬雷與吳長江雙方相互指責對方做關聯(lián)交易。以王冬雷為代表的董事會，更是單方面罷免了吳長江CEO的職能，從商業(yè)邏輯上來說，其實這倒也正常的。但是從道德倫理的角度來看，雙方應該相互知會一下，談談問題所在，而不應該直接作出決策，甚至是動用上市公司資源發(fā)布公告，這無論是對于企業(yè)自身名譽而言，還是當事雙方都是極為不好的。
不僅如此，這個事件還牽出了另一個問題，就是“內(nèi)部人控制”的問題。所謂內(nèi)部人控制是指現(xiàn)代企業(yè)中的所有權與經(jīng)營權(控制權)相分離的前提下形成的，由于所有者與經(jīng)營者利益的不一致，由此導致了經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象�；I資權、投資權、人事權等都掌握在公司的經(jīng)營者手中即內(nèi)部人手中，股東很難對其行為進行有效的監(jiān)督。由于權利過分集中于“內(nèi)部人”，因此在股東及其它利益將會受到不同程度的損害。
通俗的理解就是企業(yè)大股東，或者投資方喪失企業(yè)的控制權，甚至是知情權。其實這是大多數(shù)引入資本的公司都有的現(xiàn)象，在企業(yè)引入資本前，企業(yè)創(chuàng)始人團隊以及相關利益群體會形成一個新的群體，企業(yè)本身則是這個群體的紐帶，我們姑且將其稱之為經(jīng)營方團隊;而當資方進入后，資方也會形成一個群體，我們將其定義為資方團隊。
雙方本是融合的群體，融合的前提是放權與信任。但是當“這層紗”被撕破后，問題就來了，經(jīng)營方團隊根本不受資方控制。而對于任何一家企業(yè)而言，人是最重要的，如果人都走了，留下的只能是冷冰冰的固定資產(chǎn)，這對于資方而言，毫無價值。要知道資方給企業(yè)進行估值的時候，都是基于“有人的前提下”的估值，如果一旦人走了，損失可想而知。
有人可能會說，人走了可以再招，供應商、經(jīng)銷商沒了可以再找，但是這樣的成本，以及重新籌備期間的損失算誰的?難道活該投資方倒霉?所以我非常認同閻焱當初說的“資方都是弱勢群體”的說法。因為事實真的是這樣，而且這種情況根本無法避免，除非你可以潛移默化的將企業(yè)中高層換成自己的人，或者將企業(yè)的老員工發(fā)展成自己的人，至少是有獨立思考能力的人，否則無解。
這同時也是為什么雷軍說“非熟人不投”的原因，因為我們只能看到企業(yè)的表面，卻看到企業(yè)人的本心。
