遲來一年的2020東京奧運(yùn)會，已經(jīng)進(jìn)入第3個(gè)比賽日。中國的奧運(yùn)健兒們在每個(gè)踏上領(lǐng)獎臺的瞬間，身上穿著的紅白色冠軍服都令他們分外神采飛揚(yáng)。這一套融合了小立領(lǐng)、一字扣等中式傳統(tǒng)元素的“冠軍龍服”，由安踏邀請奧斯卡“最佳美術(shù)設(shè)計(jì)”獎得主葉錦添設(shè)計(jì)。從2012年倫敦奧運(yùn)會開始，到2016年的里約熱內(nèi)盧和今年的東京奧運(yùn)會，安踏都為奧運(yùn)會中國代表團(tuán)設(shè)計(jì)了領(lǐng)獎服“冠軍龍服”。除此以外，在東京奧運(yùn)會上，安踏為舉重、游泳、摔跤、拳擊、體操等代表隊(duì)設(shè)計(jì)的黑科技比賽裝備一一亮相，助力賽場上每個(gè)超燃瞬間。

　　時(shí)間回到三十年前，創(chuàng)始人丁家父子在福建晉江的一家制鞋作坊門口，第一次掛上了安踏的標(biāo)志。如今，安踏體育用品有限公司(下簡稱安踏集團(tuán))已經(jīng)成為國內(nèi)最大、世界第三大的綜合體育用品品牌公司。《管理視野》在東京奧運(yùn)會開幕之前獨(dú)家專訪了安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)總裁兼亞瑪芬體育首席執(zhí)行官鄭捷。他表示，30年來，安踏已經(jīng)從當(dāng)年單打獨(dú)斗的地方小廠成長為“單聚焦、多品牌、全渠道”，擁有龐大航母編隊(duì)的體育用品集團(tuán)。過去一年，安踏集團(tuán)股價(jià)累計(jì)大漲107%，市值接近四千億港元，成為中國發(fā)展最快的服裝公司。而與中國奧委會的長期合作，打造奧運(yùn)IP，更是獲得了不少高光時(shí)刻，推動安踏走向通往世界的“晉級”之路。

　　“晉級”開啟

　　2019年3月，收購?fù)陙啲敺殷w育(Amer Sports)以后，整個(gè)安踏集團(tuán)就成為一家真正意義上的世界級的體育用品公司。“全球最大的體育用品品牌也基本都是上市公司，我們從市值來講排名第三，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯。從銷售額來說，如果加上亞瑪芬的銷售額，我們也超過露露樂蒙(Lululemon)，為全球第三大運(yùn)動服飾集團(tuán)。”鄭捷說。

　　達(dá)到市值400億美元，安踏用了29年時(shí)間，這是了不起的成績。對比行業(yè)內(nèi)的國際巨頭，耐克用了46年，阿迪達(dá)斯用了68年。

　　亞瑪芬體育在業(yè)內(nèi)地位顯赫，旗下有戶外服裝品牌始祖鳥(Arc’teryx)等十余個(gè)品牌。和集團(tuán)以往拿下斐樂(FILA)、迪桑特(Descente)的地區(qū)銷售權(quán)不同，安踏同財(cái)團(tuán)拿下的是亞瑪芬體育在全球的業(yè)務(wù)。從三四線城市起家的安踏，如今實(shí)力強(qiáng)大得足以買下高端明星品牌始祖鳥的母公司，這多少令人驚嘆�？鐕�并購體量這么大的企業(yè)，在國內(nèi)并沒有太多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，如何進(jìn)行融合，對安踏將是重大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　也正是因?yàn)榘蔡ぜ瘓F(tuán)達(dá)到的企業(yè)影響力使然，2020年1月，在德國慕尼黑舉行的世界體育用品企業(yè)聯(lián)合會(WFSGI)大會上，鄭捷成功當(dāng)選世界體育用品聯(lián)合會聯(lián)合主席，任期三年。這也是世界體育用品聯(lián)合會成立四十余年以來，第一次由中國人擔(dān)任這一職務(wù)。此外，年報(bào)顯示，即使受到疫情影響，安踏集團(tuán)在2020年依然取得了不俗的業(yè)績：收益同比上升4.7%至355.1億元，連續(xù)7年保持增長，增速在中國市場領(lǐng)跑行業(yè);毛利率同比上升3.2個(gè)百分點(diǎn)至58.2%，為行業(yè)最高。“我們對中國體育用品行業(yè)充滿信心，整個(gè)2020年我們集團(tuán)的銷售額并沒有下降，而且這個(gè)數(shù)據(jù)目前并不包含亞瑪芬體育的銷售數(shù)據(jù)。行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)由于疫情的關(guān)系，去年的業(yè)績都有所下降，我們集團(tuán)的不降反升，證明行業(yè)未來依然令人充滿期待。”鄭捷說。

　　2021年，當(dāng)疫情對市場的影響逐步降低之后，安踏集團(tuán)一季度零售表現(xiàn)頗佳，其中安踏品牌的零售金額同比取得了40%-45%的正增長;FILA同比增長75%-80%;而其他品牌產(chǎn)品的銷售更取得了115%-120%的正增長。

　　正因?yàn)橄嘈朋w育運(yùn)動已經(jīng)成為普通大眾最重要的一種生活方式，同時(shí)這樣的生活方式會不斷升級，所以安踏行走在路上。

　　進(jìn)擊之路

　　回看安踏的發(fā)展歷程，在公司發(fā)展的每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，安踏能夠作出在當(dāng)時(shí)并不被看好然而卻最終被證明是正確的戰(zhàn)略決策。2000年投入了當(dāng)時(shí)幾乎所有資金，借助悉尼奧運(yùn)會在中央電視臺打“安踏”廣告;2007年赴港上市， 以及2009年收購百年意大利品牌FILA在中國區(qū)的商標(biāo)的使用權(quán)和專營權(quán)。

　　阿爾卑斯山脈腳下有個(gè)安靜小鎮(zhèn)，名叫比埃拉(Biella)，由于山脈積雪融化之后的水，能浣洗出明亮柔軟的面料纖維，使得比埃拉成為意大利知名的面料和紡織業(yè)基地。這座小鎮(zhèn)成為眾多服飾品牌的誕生地。包括斐樂(FILA)在內(nèi)，杰尼亞(Ermenegildo Zegna)、諾悠翩雅(Loro Piana)、切瑞蒂(Cerruti 1881)等影響世界的品牌都誕生于此。

　　1911年誕生的FILA，曾經(jīng)擁有在歐美市場的黃金時(shí)代。20世紀(jì)70、80年代，F(xiàn)ILA就成了網(wǎng)球服飾的領(lǐng)軍者。旗下代言人名將如云，不乏殿堂級巨星。不過真正令FILA風(fēng)光無限的是90年代進(jìn)軍籃球領(lǐng)域，重點(diǎn)開拓北美市場的決定。90年代在北美的FILA因?yàn)镹BA明星格蘭特·希爾和傳奇說唱巨星2Pac的帶貨，風(fēng)頭一時(shí)無兩。

　　20世紀(jì)90年代之后，F(xiàn)ILA品牌歷經(jīng)輾轉(zhuǎn)，沉寂了很多年。直到2009年，F(xiàn)ILA中國才迎來轉(zhuǎn)機(jī)。同年8月，安踏集團(tuán)以3.32億元人民幣的價(jià)格從百麗國際手中收購了FILA在中國區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。可以說安踏的出現(xiàn)，止住了FILA的頹勢，隨著品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以及風(fēng)格定位的扭轉(zhuǎn)，F(xiàn)ILA在2014年終于實(shí)現(xiàn)了化虧為盈，到2016年，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏不可或缺的重要增長引擎。

　　圖片來自FILA官網(wǎng)

　　在安踏苦心經(jīng)營之下，F(xiàn)ILA中國被安踏集團(tuán)收購后表現(xiàn)驚人，復(fù)合年增長率超過50%。在2020年收益更是達(dá)到了174.5億元人民幣，和安踏共同成為集團(tuán)兩大主品牌。2020年FILA中國的銷售額逆市增長了18%。“其實(shí)FILA 的成功正是代表了大眾的需求，F(xiàn)ILA本身的高端運(yùn)動時(shí)尚定位起了作用。運(yùn)動時(shí)尚這個(gè)板塊在過去幾年中發(fā)展非常迅速，F(xiàn)ILA是最其中引領(lǐng)時(shí)尚的翹楚，我們從2009年收購FILA中國后，經(jīng)過十年的打磨，對自己的產(chǎn)品定位有一個(gè)非常強(qiáng)的執(zhí)著力，同時(shí)不斷地讓FILA在運(yùn)動審美、體育時(shí)尚這個(gè)領(lǐng)域中建立起自己獨(dú)特的DNA。”鄭捷說。

　　在FILA受市場追捧的背后，設(shè)計(jì)的力量不容小覷。安踏的設(shè)計(jì)總監(jiān)是意大利人，同時(shí)集團(tuán)在全球建立了五大設(shè)計(jì)中心作為后盾。“除了中國的設(shè)計(jì)總部之外，我們在韓國、日本、意大利、美國也建立了自己的設(shè)計(jì)中心，每個(gè)設(shè)計(jì)中心都有專門的設(shè)計(jì)人員，共同運(yùn)營，所以FILA的設(shè)計(jì)不光是源于中國國內(nèi)的創(chuàng)意力量，而是在全球范圍里面抓住行業(yè)脈搏和潮流轉(zhuǎn)換，把風(fēng)潮轉(zhuǎn)化成與品牌相匹配的商品，這是FILA成功的重要要素之一。”鄭捷說。

　　圖片來自FILA官網(wǎng)

　　除了FILA主品牌之外，F(xiàn)ILA還發(fā)展出了FILA潮牌(FILA FUSION)、FILA 兒童(FILA KIDS)這樣的子品牌。“我們基本上覆蓋了各個(gè)年齡段的人群，所以FILA真正成為了給一家人的品牌。”

　　2020年，安踏也啟動了面向未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面啟動品牌重塑，另一方面優(yōu)化渠道資產(chǎn)。2020年安踏11個(gè)省約60%的店鋪轉(zhuǎn)為品牌直營，推行DTC直營零售模式，創(chuàng)立了滿足不同層級市場需求的新店鋪模型。定位為新國貨的安踏品牌同時(shí)加大科技投入，構(gòu)筑了“專業(yè)運(yùn)動、科技引領(lǐng)、極致價(jià)值”三大護(hù)城河。繼安踏及FILA之后，迪桑特和可隆體育也在加速發(fā)展，DESCENTE迪桑特定位為高端綜訓(xùn)、滑雪、鐵人三項(xiàng)領(lǐng)域的第一運(yùn)動品牌，2020年年輕會員增長超過20%。

　　電商成為公司在2020年主要的企業(yè)增長驅(qū)動力，集團(tuán)電商2020年銷售額同比增長超50%。鄭捷認(rèn)為：“電商線上業(yè)務(wù)的成長率近年會一直高于線下業(yè)務(wù)的成長率，目前安踏集團(tuán)的電商業(yè)務(wù)占到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的20%左右，我們希望到2025年能夠把電商的銷售占比提高到40%以上。”

　　在體育服飾界，線下店的基數(shù)是很大的，從未來的發(fā)展來說，線上線下購物的融合將會成為主流，這也是中國消費(fèi)領(lǐng)先世界的所在。這種先進(jìn)的消費(fèi)方式也在向世界輸出，鄭捷提到歐洲和美國，特別是歐洲，由于疫情，反而倒逼了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，原本當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者根本沒有到線上購物的習(xí)慣，但因?yàn)閷?shí)體店鋪的關(guān)停，疫情可能將成為西方發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)習(xí)慣演變的重要契機(jī)。

　　“金色”機(jī)遇

　　FILA的收購和輝煌，給安踏集團(tuán)在整合世界商業(yè)資源，創(chuàng)造面向全球的服裝品牌上積累了很好的經(jīng)驗(yàn)，但這種模式能覆蓋到雖然名聲顯赫，但之前在***發(fā)展也趨于停滯的始祖鳥等品牌上嗎?

　　對亞瑪芬體育的收購不容易，同時(shí)出任亞瑪芬體育首席執(zhí)行官的鄭捷介紹：“我們是四方財(cái)團(tuán)去收購的，其中安踏是最大股東，占了超過一半的股份，其他三方是中國私募基金方源資本、知名運(yùn)動品牌露露樂蒙(Lululemon)的創(chuàng)始人奇普·威爾遜(Chip Wilson)及騰訊。”

　　這場收購被認(rèn)為是耗資龐大的溢價(jià)收購，但安踏覺得值得，因?yàn)榭吹搅似渲刑N(yùn)含的巨大潛力。鄭捷坦言這和集團(tuán)戰(zhàn)略相關(guān)：“因?yàn)槲覀兪菃尉劢埂⒍嗥放�、全渠道的公司，單聚焦就是聚焦在體育用品的鞋服行業(yè)，雖然做到這么大的體量，但是我們一直沒有偏離這個(gè)軌道，沒有涉足其他行業(yè)。把FILA 做成功以后，在全球市場如果我們要以行業(yè)老大耐克作為標(biāo)桿，與之競爭的話，靠安踏單一品牌是沒有辦法的，如果希望超越，必須通過多品牌的矩陣合力。”對于成為世界第一，安踏的雄心昭然若揭，“這些品牌如果都能在細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中做成功，我們還是有機(jī)會超越耐克的。這就是我們?yōu)槭裁匆�去收購亞瑪芬的最大原因，而且到今天為止我們還認(rèn)為這是價(jià)格合適的一次收購，并不貴”。

　　正因?yàn)榭吹搅俗约旱氖袌龊拖�費(fèi)者絕不僅僅在中國，而是全球，亞瑪芬集團(tuán)董事會在2019年，就已經(jīng)為整個(gè)亞瑪芬未來的發(fā)展定下了五年計(jì)劃， 在2020年提出“五個(gè)10億歐元”發(fā)展目標(biāo)——到2025年，將始祖鳥(Ar c'teryx)、薩洛蒙(Salomon)和威爾勝(Wilson)3個(gè)品牌分別打造成為“10億歐元”的品牌;在中國市場和直營模式計(jì)劃都實(shí)現(xiàn)收益10億歐元。

　　目標(biāo)高遠(yuǎn)，但大型上市跨國集團(tuán)和高端品牌的整合運(yùn)營難度，可想而知。亞瑪芬旗下六個(gè)主打品牌，每個(gè)品牌都有自己的總部—始祖鳥在溫哥華，威爾勝在芝加哥，薩洛蒙在法國安納西，滑雪品牌阿托米克(Atomic)在奧地利山谷中，運(yùn)動手表品牌頌拓(Suunto)在芬蘭的赫爾辛基，至于巔峰運(yùn)動(Peak Performance)呢，是在瑞典的斯德哥爾摩—完全是分布在全球各地的概念。每個(gè)品牌都有獨(dú)立的品牌長來管理自己負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營，集團(tuán)董事會一項(xiàng)主要工作就是面對這些品牌長來做統(tǒng)一決策。鄭捷談到，具體的運(yùn)營細(xì)節(jié)當(dāng)然是由品牌長去實(shí)施，但是品牌的發(fā)展戰(zhàn)略、在各個(gè)階段要做的核心項(xiàng)目，都是要決定的重點(diǎn)。因?yàn)槊總�(gè)品牌未來的成長空間、所擁有的商品屬性都不太一樣，需要獨(dú)有的特質(zhì)和獨(dú)有的發(fā)展策略。“我們這邊主要的管理大方向就是確認(rèn)品牌戰(zhàn)略，確立核心市場，研究用什么樣的方式去推動業(yè)務(wù)在這些市場里的發(fā)展，我與各品牌長們最重要的互動就是這些。”鄭捷說。

　　亞瑪芬旗下品牌仍然獨(dú)立運(yùn)行，始祖鳥和威爾勝目前都是美國人在管理，薩洛蒙是法國人在管理，收購后基本上維持了原有的管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并做了少量調(diào)整。“管理這么龐大的跨國公司，我覺得對中國和外國的職業(yè)經(jīng)理人來講，都有相當(dāng)挑戰(zhàn)性，有幾件事情很重要，說清楚了大家才能在一起精誠合作。首先，要有共識，彼此之間對未來所要達(dá)成的目標(biāo)是有共同認(rèn)知的;其次，要承擔(dān)起責(zé)任，這里面代表著一種基本的信任，特別在全球交通受阻的現(xiàn)在，我們沒有辦法飛去當(dāng)?shù)�，只有讓各個(gè)品牌管理人真正承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，也保證他們有對應(yīng)的權(quán)力來進(jìn)行有效的管理才行。”

　　具體到管理細(xì)節(jié)上，亞瑪芬董事會對這些子品牌重點(diǎn)關(guān)注的首先是財(cái)務(wù)問題，其次就是人事，對這些品牌長的直接下屬，集團(tuán)也要關(guān)心，當(dāng)然CEO 可以推薦首席運(yùn)營官(COO)或者首席營銷官(CMO)的人選，但重點(diǎn)崗位的人事都需要集團(tuán)的確認(rèn)。除了專注財(cái)務(wù)和人力， IT、供應(yīng)鏈和儲運(yùn)管理這些都在集團(tuán)層面上有統(tǒng)一規(guī)劃。“這些條塊的集團(tuán)內(nèi)部的橫向交互聯(lián)通，我們也還在協(xié)調(diào)中，收購后六個(gè)月后近況比較穩(wěn)定，已經(jīng)平穩(wěn)度過動蕩時(shí)期。”

　　鄭捷同時(shí)也表示現(xiàn)在仍是在亞瑪芬集團(tuán)重塑發(fā)展的過程中，起步不久，此刻還不是能慶功總結(jié)的時(shí)候，但他也不無驕傲地表示，在有效的管理戰(zhàn)略下，“去年始祖鳥品牌銷售的成長非�？�，有超過高雙位數(shù)的增長，今年前四個(gè)月，始祖鳥在中國區(qū)的增長就超過了三位數(shù)”。

　　今年五一黃金周前，安踏又策劃了一次具有轟動效應(yīng)的“大事件”，宣布Z世代(指在1995-2009年出生的人)標(biāo)志性的明星藝人王一博成為安踏品牌全球首席代言人。官宣當(dāng)天，王一博身穿安踏冬奧會特許國旗款亮相，微博#王一博代言安踏#的話題迅速登上熱搜，當(dāng)天閱讀量就突破了10億。

　　安踏聯(lián)手王一博，這是一次實(shí)力與流量的碰撞，同時(shí)共同打開了國貨品牌的想象力。揚(yáng)帆國貨共潮生，我們正迎接一個(gè)潮流國貨自信包容，走向世界，融入全球時(shí)尚洪流的時(shí)代。

　　2021年，是安踏集團(tuán)成立30周年，“而立之年”的安踏將如何繼續(xù)攀登，兼容并蓄，成為全球運(yùn)動服飾界的霸主?全世界都在屏息凝神、拭目以待。