據(jù)業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，由保障房所帶來的包括涂料等在內(nèi)的家居建材訂單高達(dá)千億元。但這塊蛋糕看似很誘人，很多企業(yè)“吃”下去感覺并不好，甚至?xí)行┛酀?/p>
為什么會這樣?一位從事涂料銷售多年的企業(yè)市場區(qū)域經(jīng)理陳濤(化名)認(rèn)為，面對保障房巨大商機(jī)，涂料企業(yè)一味地拼價格，結(jié)果是企業(yè)無利潤，經(jīng)銷商不賺錢，服務(wù)打折、質(zhì)量打折，品牌受損。
對此，陳濤建議，涂料企業(yè)及經(jīng)銷商必須從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，必須改變現(xiàn)有的“總代”模式，通過專業(yè)化的分工提高服務(wù)水平，進(jìn)而提高產(chǎn)品的整體競爭力。“其實(shí)，在國外將服務(wù)外包給第三方專業(yè)公司已經(jīng)是普遍的做法。”陳濤說。
惡性爭搶保障房涂料蛋糕
面對揮之不去的陰霾，開拓新市場成為涂料企業(yè)的必然選擇。而由國家政策推動的保障房工程成為涂料市場關(guān)注的新目標(biāo)。
有國內(nèi)分析機(jī)構(gòu)指出，“十二五”期間全國累計(jì)開工建設(shè)城鎮(zhèn)保障性安居工程3600多萬套，其中2014年共開工700萬套以上，這也就意味著2015年將會有大量的保障房、中小商品房入市。據(jù)業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，由保障房所帶來的家居建材訂單高達(dá)千億元。此外，據(jù)研究，內(nèi)墻涂料裝飾效果在居室整體裝飾效果中占有 80%的權(quán)重。以一個家庭為例，如果居室占地70平方米，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，涂料的覆蓋率應(yīng)達(dá)8.6毫米，大概需要裝飾涂料數(shù)量17.67升。如果落地實(shí)施 1000萬套保障房，所需的涂料將高達(dá)176700公升。
保障房這塊蛋糕確實(shí)很大，毋庸置疑。“這塊蛋糕看似很誘人，但很多人吃下去感覺并不好，甚至?xí)行┛酀�。為什么會這樣呢?我們還是先來看看目前的行業(yè)現(xiàn)狀。”陳濤分析認(rèn)為，面對巨大商機(jī)，各涂料企業(yè)主打“經(jīng)濟(jì)”牌，一味地拼價格，比如真石漆每噸價格從4萬元到3萬元、2萬，更有甚者價格更低，1萬元，幾千元。最后的結(jié)果就是企業(yè)無利潤，經(jīng)銷商不賺錢，服務(wù)打折、質(zhì)量打折，品牌受損。
為什么大部分涂料企業(yè)會陷入這種惡性競爭呢?陳濤認(rèn)為原因其實(shí)很簡單，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的涂料企業(yè)還是在專注于賣產(chǎn)品，而不重視服務(wù)。在這里不得不說到涂料企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式及服務(wù)體系。目前國內(nèi)涂料企業(yè)大部分都是“總代”模式，這里說的“總代”是指工廠把出廠后的所有工作都交給了經(jīng)銷商或涂裝工，包括物流、產(chǎn)品銷售后的涂裝等直接影響品牌口碑的環(huán)節(jié)。其實(shí)在這種模式下，沒有人會重視售后服務(wù)。廠家已經(jīng)將服務(wù)費(fèi)給了經(jīng)銷商，不會再投入;經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)也不會在服務(wù)上多投入。這樣，隨著服務(wù)成本的不斷提高，經(jīng)銷商紛紛把服務(wù)外包給“馬路游擊隊(duì)”(油木工)，服務(wù)質(zhì)量很難保證，更不要說向服務(wù)要競爭力了。
陳濤總結(jié)認(rèn)為，安居房用戶的需求是經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠的涂料，但大部分企業(yè)只抓住了便宜，丟掉了產(chǎn)品和服務(wù)的保障。而其中根源還是在行業(yè)現(xiàn)有的“銷售+服務(wù)”的總代模式以及完全依賴經(jīng)銷商的服務(wù)體系。涂料企業(yè)要從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)
那怎樣才能從傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，避開一味地拼價格呢?陳濤舉了一個和安居房相關(guān)的案例：在國家剛推出保障房政策的時候，各家電企業(yè)就紛紛開發(fā)了針對保障房的低價產(chǎn)品。以熱水器為例，價格從幾千元到幾百元，某知名品牌竟然推出了不到500元的熱水器。但H家電品牌并沒有去跟風(fēng)拼價格，而是對大量的業(yè)主進(jìn)行需求調(diào)研和互動。通過互動發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這個群體關(guān)注的并不僅僅是價格，對空間的合理利用更關(guān)注，因?yàn)楸Ｕ戏康拿娣e相對而言比較小，如果企業(yè)能為他節(jié)省空間他是不會在意多花幾百塊錢的。
于是，H家電品牌就研發(fā)出了一系列的能為用戶節(jié)約空間的服務(wù)解決方案，如可以裝在墻角的熱水器、吊頂隱藏式的熱水器等。這個產(chǎn)品一推向市場就受到了保障房用戶的歡迎，而且價格還高出了對手的兩倍。這可以說是一個從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)為賣服務(wù)很典型的案例，因?yàn)槠浔澈罂康氖菍I(yè)的服務(wù)。甚至在裝修時就必須提供預(yù)埋管路、隱藏式吊裝等專業(yè)的配套服務(wù)，而這些服務(wù)依靠一般經(jīng)銷商是根本無法做到的。其實(shí)，涂料也是同樣的道理。
“從以上案例不難看出，涂料企業(yè)要想從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，必須改變現(xiàn)有的服務(wù)模式，通過專業(yè)化的分工提高服務(wù)水平，進(jìn)而提高產(chǎn)品的整體競爭力。”陳濤強(qiáng)調(diào)，其實(shí)在國外將服務(wù)外包給第三方專業(yè)公司已經(jīng)是普遍的做法;而在國內(nèi)，這樣的第三方專業(yè)服務(wù)平臺也逐步興起，他們通過市場化的外包模式，不僅能保證服務(wù)質(zhì)量，還可以幫助企業(yè)大幅降低服務(wù)成本。
得服務(wù)，得天下
如今的市場經(jīng)濟(jì)已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，生產(chǎn)一線企業(yè)、包括擁有自有品牌的經(jīng)銷商必須更加用心地聚焦市場需求，以客戶、消費(fèi)者為中心，才能贏得市場，而“產(chǎn)品+服務(wù)”往往更能提升品牌力與客戶、消費(fèi)者之間的滿意度。
產(chǎn)品制造常常是整個產(chǎn)業(yè)鏈中附加值較低的環(huán)節(jié)，且易被抄襲仿制，難以形成持久的競爭優(yōu)勢，而服務(wù)環(huán)節(jié)尤其是研發(fā)、售后服務(wù)、涂裝及工藝等不易被模仿，能夠獲得較長時期的差異化競爭優(yōu)勢。
因此，以“服務(wù)中心”取代“制造中心”，可望為產(chǎn)業(yè)鏈帶來較快的升值，能夠以較少的成本幫助企業(yè)及客戶實(shí)現(xiàn)更多的價值、功能與福利，傳統(tǒng)的“多產(chǎn)多銷”贏利模式也將由此讓位于“少產(chǎn)多效”模式。
也因此，生產(chǎn)企業(yè)包括擁有自有品牌的經(jīng)銷商為了獲取競爭優(yōu)勢，就得從以生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)(或傍廠家)為起點(diǎn)，向研發(fā)、解決方案、涂裝及工藝等服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，從而將價值鏈由以制造為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變。
事實(shí)上，生產(chǎn)并不等于制造，制造包括生產(chǎn)和服務(wù)兩部分。從“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”來看，服務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤的高端，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)卻處于低端。生產(chǎn)所創(chuàng)造的利潤約占整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤的1/3，而服務(wù)所創(chuàng)造的利潤約占2/3。
在當(dāng)今跨國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈條中，服務(wù)業(yè)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)位置。許多中外成功案例都說明，“服務(wù)化”是從產(chǎn)品制造到品牌制造、從制造大國向制造強(qiáng)國邁進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)。IBM曾是一家老牌的純硬件制造商，但如今已成功轉(zhuǎn)型為“IT解決方案提供商”。2012年時，在IBM的全球營收體系中，大約有55%的收入凈利來自IT服務(wù)，其每年的利潤增長率也高達(dá)20%以上。
蘋果則是最新的制造業(yè)服務(wù)化的成功典范。蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。蘋果公司贏利路徑主要有兩種：一是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤;二是利用網(wǎng)絡(luò)商店和Ipod的組合，靠賣音樂和提供應(yīng)用程序等服務(wù)來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤，該部分利潤占比高達(dá)58%。而在發(fā)達(dá)國家，包括涂料在內(nèi)的產(chǎn)品的售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈利潤已占到整個產(chǎn)品銷售利潤的三分之一。對于涂料經(jīng)銷商而言，這是除了賣涂料產(chǎn)品外的又一座金礦。誰能找準(zhǔn)市場定位，為消費(fèi)者提供更加物美價廉的售后服務(wù)，誰就能在競爭中占有優(yōu)勢。
時下，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜多變，歐美債務(wù)危機(jī)對全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)愈發(fā)明顯，全球制造業(yè)包括涂料制造企業(yè)都受到了前所未有的挑戰(zhàn)。要***這個困局，不僅要在“制造”上花力氣，還要在“服務(wù)”上下足苦功，果斷地向制造服務(wù)化、向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。
研究表明，在服務(wù)業(yè)的發(fā)展歷程中，無論是就業(yè)比重還是增加值比重，都存在一個明顯的拐點(diǎn)：在人均GNP達(dá)到4000美元～6000美元時，第二產(chǎn)業(yè)(制造業(yè))增加值比重將出現(xiàn)飽和，而服務(wù)業(yè)產(chǎn)值比重面臨加速增長的拐點(diǎn);在人均GDP2000美元附近，第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)比重的飽和點(diǎn)將到來，只有服務(wù)業(yè)就業(yè)人數(shù)還將持續(xù)增加。2012年中國人均GNP達(dá)4315美元，從這個角度上說，我國已具備服務(wù)業(yè)開始大發(fā)展的基礎(chǔ)。許多行業(yè)企業(yè)也已經(jīng)開始了他們從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變的道路。
當(dāng)前在我國，制造服務(wù)業(yè)仍處于新興的發(fā)展階段，但已陸續(xù)有一些企業(yè)明確提出從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。例如，近年來，一汽大眾、寶鋼、武鋼等大企業(yè)集團(tuán)原有的信息化部門，逐步發(fā)展成為獨(dú)立運(yùn)作的專業(yè)服務(wù)公司，在IT服務(wù)、金融、物流等領(lǐng)域開展社會化服務(wù)，成為新的利潤增長點(diǎn)，陸續(xù)誕生了寶鋼寶信、一汽啟明、武鋼自動化、東風(fēng)東浦等一批典型的制造服務(wù)企業(yè)。國際涂料大鱷阿克蘇諾貝爾、立邦中國、PPG、佐敦涂料、艾仕得等也有自己的服務(wù)公司，為自己的市場、客戶、消費(fèi)者專門服務(wù)。而時下，我國涂料制造業(yè)也有越來越多的涂料企業(yè)開始轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，嘗試將制造業(yè)服務(wù)化，這種介于二產(chǎn)和三產(chǎn)之間的企業(yè)被稱為 “2.5企業(yè)”，并走出了由2.0升至2.5的轉(zhuǎn)型新路徑。
賣服務(wù)，滿足個性化消費(fèi)時代的需求
從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型、從依賴廠家向依賴消費(fèi)者轉(zhuǎn)移、從賣涂料向賣服務(wù)轉(zhuǎn)移，讓很多人不解，用一位涂料業(yè)員工的話說，“一是覺得聽不懂，二是覺得做不到”。
的確，傳統(tǒng)的制造業(yè)、賣東西也強(qiáng)調(diào)滿足用戶需求、做好用戶服務(wù)，這與以服務(wù)為引領(lǐng)的商業(yè)模式有什么不同?其實(shí)二者還是有著本質(zhì)的區(qū)別：“傳統(tǒng)制造業(yè)是以工廠為中心，以自我產(chǎn)品為主;而服務(wù)業(yè)是以用戶為中心，以個性化的消費(fèi)者為主。傳統(tǒng)制造業(yè)買賣活動強(qiáng)調(diào)滿足用戶需求時，用戶需求僅是一種參照;而以服務(wù)引領(lǐng)的制造業(yè)、商業(yè)經(jīng)營，則是完全以市場為主導(dǎo)，以用戶為中心。”
賣服務(wù)，為客戶、消費(fèi)者提供的不僅是產(chǎn)品，更是一系列服務(wù)解決方案，產(chǎn)品只是提供服務(wù)解決方案的一個重要組成部分。長潤發(fā)將自己定位為“家具涂裝解決方案提供商”，用戶要買一桶涂料，表面看需要的是涂料，實(shí)際上他真正的需求是家具的外飾面色彩及效果，我們應(yīng)該為他們提供的是優(yōu)異色彩及效果的解決方案。而立邦中國則把自己定位為“服務(wù)商”，比如舊墻翻新中，如果不提供相關(guān)的配套服務(wù)，舊家就難以呈現(xiàn)出新家的效果。
如今互聯(lián)網(wǎng)在迅速地改變著世界。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶、消費(fèi)者的個性化需求得到最大化的滿足，市場被進(jìn)一步細(xì)分，消費(fèi)者的消費(fèi)思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”;企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。
“讓消費(fèi)者成為我們的促銷員，用口碑來傳遞品牌，這是我們的成功之處。”陳濤說，“如果是賣產(chǎn)品，那么產(chǎn)品到了客戶、消費(fèi)者手里，買賣關(guān)系就結(jié)束了。而今消費(fèi)者買了產(chǎn)品后，我們的關(guān)系才剛開始，還需要通過一系列的服務(wù)讓消費(fèi)者更為滿意，成為我們的‘銷售員’，這不是更好嗎?”
陳濤認(rèn)為，在推廣自營的涂料的成功可以概括為“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、組建團(tuán)隊(duì)、服務(wù)最好”。涂料營銷人員在遇到客戶砍價時，一般都不慌不忙地引導(dǎo)客戶：“你愿意犧牲質(zhì)量，還是犧牲服務(wù)呢?”然后營銷人員會詳細(xì)地向客戶介紹所提供的諸多項(xiàng)服務(wù)，如幫助客戶策劃布置會議、講解產(chǎn)品使用方法等。陳濤堅(jiān)持 “賣服務(wù)”的經(jīng)營模式，陳濤認(rèn)為，為客戶提供一次或一項(xiàng)服務(wù)，可能就獲得一次銷售，提供兩次、四次或兩項(xiàng)、四項(xiàng)、N次N項(xiàng)服務(wù)，最后就一定能結(jié)成鞏固的購銷關(guān)系，這個客戶可能就是你一輩子的消費(fèi)者，甚至還能獲得客戶的幫助共同開拓市場�？梢�，這種服務(wù)不是簡單的售后服務(wù)，而是包括了由售前觸發(fā)、引爆消費(fèi)點(diǎn)、過程引導(dǎo)、售后跟進(jìn)、社會關(guān)照等環(huán)節(jié)的一整套服務(wù)內(nèi)容和方案。
總之，如今產(chǎn)品和服務(wù)、制造和服務(wù)不斷融合，許多行業(yè)的生產(chǎn)方式都引入服務(wù)營銷中。但是，服務(wù)具有自身的非實(shí)體性的特征，這就決定了涂料企業(yè)、經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)變思路，順勢應(yīng)變，破舊立新，以客戶、消費(fèi)者需求為第一考慮，把服務(wù)提升到一個應(yīng)有的高度，系統(tǒng)規(guī)范地為客戶、消費(fèi)者做好每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)，積極從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變成“賣服務(wù)”、“賣方案”，形成獨(dú)具特色的新型服務(wù)模式，為客戶、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)價值的最大化，才能在市場中立于不敗之地。
