“在美的，沒有什么是不可以否定的。”

　　時隔1年多之后，記者又在美的集團總部的同一間會議室遇見了美的集團董事長方洪波。和之前一樣，方洪波步履輕快，非常準(zhǔn)時到來，一落座就將話題打開。

　　不同的是，經(jīng)歷了2020年這個極不平凡的一年后，美的集團已成為市值近7000億元的行業(yè)巨頭，但方洪波在與記者交流過程中最高頻的詞匯，卻是“否定”一詞。

　　“形勢逼人啊!”方洪波告訴記者，美的再不否定自己，就沒有第二條路可走了。

　　自2012年接過美的集團的權(quán)杖以來，方洪波在近10年中大刀闊斧、興利除弊、不斷革新，帶領(lǐng)美的越過一座又一座山丘，一步步攀上了家電行業(yè)的最高峰，年營收近3000億元、市值近7000億元、躋身《財富》世界500強第307位。

　　然而，此刻是什么讓這位世界500強巨頭的掌舵人迫不及待地去否定自己呢?

　　“高質(zhì)量發(fā)展很簡單”

　　“就微觀層面理解，高質(zhì)量發(fā)展很簡單。”方洪波說，就上市公司而言，那就是要給資本市場一個正向的、有益的回饋，這是作為一家微觀企業(yè)所要去做的事情。

　　提高上市公司質(zhì)量，是資本市場的永恒主題。作為資本市場一名“老兵”，美的集團書寫了自己的傳奇，在中國資本市場上留下了美的印跡。無論是公司治理，還是資本運作;無論是規(guī)范發(fā)展，還是轉(zhuǎn)型升級，美的集團始終走在最前沿，用自己的改革勇氣和求實作風(fēng)，闖出了一番不平凡的成就之路，樹立了一個不平凡的標(biāo)桿典范。

　　“就微觀層面理解，高質(zhì)量發(fā)展很簡單。”方洪波不假思索地告訴記者，就上市公司而言，那就是要給資本市場一個正向的、有益的回饋，這是作為一家微觀企業(yè)所要去做的事情。

　　方洪波說，上市公司要提高質(zhì)量，首先是在經(jīng)營上踐行高質(zhì)量發(fā)展理念。作為微觀層面的企業(yè)，最起碼就是要具備盈利能力、現(xiàn)金流能力、分紅能力和持續(xù)性發(fā)展，尤其是自由現(xiàn)金流要非常好。有了自由現(xiàn)金流能力，才有分紅能力，這是上市公司高質(zhì)量發(fā)展在微觀層面上最基本的要求。

　　在方洪波看來，上市公司是優(yōu)質(zhì)企業(yè)的代表，提高上市公司質(zhì)量有利于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，形成示范效應(yīng)并帶動上下游公司共同提質(zhì)增效。同時，上市公司質(zhì)量不斷提高還有助于國內(nèi)居民增收，增強消費能力，為國內(nèi)大循環(huán)提供內(nèi)需支撐。上市公司治理的提高有利于增強國際競爭力，實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)對優(yōu)質(zhì)資源進行整合。因此，提高上市公司質(zhì)量在新發(fā)展格局中將起關(guān)鍵助推作用。

　　“上市公司治理及價值理念是公司能否跟上時代、實現(xiàn)基業(yè)長青的基石。”方洪波介紹說，在公司治理上，美的集團構(gòu)建了“職業(yè)經(jīng)理人+良好的分權(quán)授權(quán)+長期激勵與股東共享機制”，規(guī)范“三會”運作，建立長期激勵體系，堅持長期分紅與股東回報等。

　　據(jù)了解，2014年，美的集團開始實施股權(quán)激勵，現(xiàn)已形成多陣列的股權(quán)激勵架構(gòu)，從股票期權(quán)、限制性股票、員工持股到新興項目與孵化項目持股等，針對不同圈層的員工采用不同的激勵方式，構(gòu)筑了公司長期成長與股東利益一致的機制。

　　在回饋股東上，美的集團更是真金白銀分紅，并大規(guī)模實施回購。數(shù)據(jù)顯示，自2013年整體上市以來，美的集團已累計分紅約470億元。而且，美的集團每年現(xiàn)金分紅比例維持在40%以上。在過去5年，美的集團合計現(xiàn)金分紅391.8億元。去年6月，美的集團向股東派發(fā)2019年度利潤分紅合計111.31億元，創(chuàng)下了上市以來的最高分紅金額與最高股利支付率紀錄。

　　不僅如此，2018年至2020年，美的集團連續(xù)執(zhí)行大規(guī)�；刭徲媱潱�分別回購40億元、32億元、27億元，共計99億元。近日，美的集團又拋出“史上最強”的大手筆回購計劃。2月23日晚間，美的集團發(fā)布公告，擬用自有資金回購不超過1億股且不低于5000萬股公司股份，預(yù)計回購金額不超過140億元，遠超前述已回購總額。

　　方洪波說，無論是高比例分紅還是大手筆回購，這些資金都是美的依靠自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流，沒有靠資本市場的一分錢，用融資、籌資得來的資金來分紅或回購，是沒有持續(xù)性的。

　　“我覺得，這就是微觀企業(yè)個體踐行高質(zhì)量發(fā)展的一個體現(xiàn)。否則，靠講一些空話大話，沒有意義。”方洪波說，這樣的上市公司多起來了，資本市場高質(zhì)量發(fā)展也就不遠了。

　　功夫在詩外

　　美的集團應(yīng)對疫情取得的成績，是臺上一分鐘，臺下十年功。所謂“詩外”，就是過去3年、5年都做了些什么努力，然后才能反映到2020年的表現(xiàn)上來，而并非針對疫情突然暴發(fā)所作的臨時反應(yīng)。

　　2020年，突如其來的新冠肺炎疫情，讓百年未有之大變局加速演進。

　　疫情，是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險及考驗經(jīng)營能力的試金石。美的經(jīng)歷了緊急應(yīng)對-復(fù)工復(fù)產(chǎn)-重心轉(zhuǎn)移-追進度、挽損失-反思自省與變革升級五個階段。

　　方洪波說，在這場戰(zhàn)“疫”中，美的集團上下經(jīng)受壓力，激發(fā)了斗志;遭遇沖擊，顯示了韌勁;嘗到苦難，重拾了珍惜;認識脆弱，學(xué)會了堅強。

　　去年2月6日晚，在美的復(fù)工復(fù)產(chǎn)前夕，方洪波在向全體員工發(fā)出的《走出風(fēng)暴的我們，有能力到達更遠的前方》的信中承諾，無論發(fā)生什么，無論如何控制費用，美的不會因此裁員一人，不會降薪，之前確定該漲的工資還要漲。

　　同時，方洪波表示，美的要走遠路，就是要秉持長期主義的思維，做長期的戰(zhàn)略部署、長期的資源投入、長期的團隊構(gòu)建。遠路，意味著充滿未知與風(fēng)浪。疾風(fēng)知勁草，這場意料之外的疫情風(fēng)暴，正在考驗著美的人有沒有信心和能力走遠路。信的最后寫道：“走出風(fēng)暴的我們，也將比以往更強大，有能力到達更遠的前方。”

　　誠如所言，美的集團很快從疫情的陰霾中走出。數(shù)據(jù)顯示，2020年前三季度，美的集團實現(xiàn)收入為2178億元，同比略減少1.8%，實現(xiàn)凈利潤222億元，略下降0.7%。

　　“盡管(去年)三季度最后沒有達到營收盈利與上年同期持平的目標(biāo)，還差了那么一點點，但大家真的很努力，真的不容易。”方洪波雖有遺憾，但亦飽含驕傲。

　　在方洪波看，全世界都共同面臨著這樣的突然不確定性，對所有企業(yè)來說都是公平的。在這樣的變化中，每個企業(yè)的反應(yīng)是不一樣的，這種差別需要交給未來市場去判斷。

　　回望2020年，歷經(jīng)痛楚，說不出再見。

　　“功夫在詩外。”方洪波告訴記者，美的集團應(yīng)對疫情取得的成績，是臺上一分鐘，臺下十年功。所謂“詩外”，就是過去3年、5年都做了些什么努力，然后才能反映到2020年的表現(xiàn)上來，而并非針對疫情突然暴發(fā)所作的臨時反應(yīng)。

　　2012年，方洪波接任美的集團董事長后，開始了痛苦而艱難的轉(zhuǎn)型變革，讓企業(yè)重新煥發(fā)出新的活力，一舉成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

　　變，是美的集團不斷強大的基因所在。2017年初，美的集團開始向全球經(jīng)營的科技集團出發(fā)。2020年初，繼“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略后，美的集團實施“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺”和“先進制造”兩手抓，以工業(yè)機器人為突破口，打造了M.IoT和美云智數(shù)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，成為應(yīng)對疫情的有力武器。

　　“再拉長時間看，你去年作的反應(yīng)、反思，將決定你未來3年、5年，甚至10年后的發(fā)展如何。”方洪波認為，越是艱辛的年代，越要回看、總結(jié)，會發(fā)現(xiàn)2020年可能是個分水嶺，有些企業(yè)會成為偉大的企業(yè)，有些企業(yè)可能從此衰亡。當(dāng)然，越是在疫情這種特殊的時代背景下，越要進行更深刻的思考。

　　方洪波告訴記者，如果美的此前不做那些變革的話，疫情之下美的不可能有現(xiàn)在的成績。同樣，如果美的現(xiàn)在不去做變革的話，未來兩三年也一定會體現(xiàn)出來。

　　現(xiàn)在，美的已成為產(chǎn)業(yè)競爭賽道上的領(lǐng)跑者，但轉(zhuǎn)型升級也進入了深水區(qū)。為此，美的進行了新的重大布局。為適應(yīng)美的未來的戰(zhàn)略方向即持續(xù)成長的需求和外部劇烈變化的環(huán)境，美的全新規(guī)劃了整體業(yè)務(wù)架構(gòu)，由四大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為五大業(yè)務(wù)板塊：智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機器人與自動化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并相應(yīng)地將戰(zhàn)略主軸升級為“科技優(yōu)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”，這次轉(zhuǎn)型將指引美的應(yīng)對時代變革浪潮，在新起點上實現(xiàn)新的成長與突破。

　　為何要自我否定?

　　“以前常說‘護城河’，現(xiàn)在我說絕對一點，沒有一家企業(yè)有‘護城河’了。”方洪波說，所有的優(yōu)勢，都是動態(tài)的、暫時的。站在大時代轉(zhuǎn)折點，美的必須重新定義自己，以加速的步伐重構(gòu)自己。

　　站在行業(yè)的頂峰，龐然大物般的美的仍在加速變革，步伐甚至越來越快。這，究竟是如何做到的呢?

　　“形勢逼人啊!”面對記者的提問，方洪波說，在時代的大變革中，美的已經(jīng)落后了，所以是被逼去不斷求變的。

　　帶著強烈的危機感，方洪波做出了自己的分析和判斷。

　　“以前常說產(chǎn)業(yè)邊界，現(xiàn)在看，很多地方都已經(jīng)完全沒有邊界了。”方洪波說，家電行業(yè)雖然行業(yè)集中度仍在繼續(xù)提高，但還是受到四面八方的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進來了，創(chuàng)新型企業(yè)也進來了，高科技企業(yè)也進來了，還有以前從來沒有碰過家電行業(yè)的也沖進來了，而且近幾年在美的“鼻子底下”出現(xiàn)了一批快速成長的小家電企業(yè)，甚至已經(jīng)上市了，市值數(shù)百億元的也有不少。

　　“現(xiàn)在哪里還存在什么跨界?不存在了。”方洪波反問道，自己都快要被顛覆了，哪還能沾沾自喜、自以為是?

　　“以前常說‘護城河’，現(xiàn)在我說絕對一點，沒有一家企業(yè)有‘護城河’了。”方洪波說，所有的優(yōu)勢，都是動態(tài)的、暫時的。比如傳統(tǒng)家電行業(yè)，以前靠規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道壁壘等優(yōu)勢，但現(xiàn)在來看，傳統(tǒng)渠道甚至已經(jīng)成為了發(fā)展障礙，一個兩三年建立的品牌很快能占據(jù)主流的年輕人市場，制造方面更是很容易就能找到代工。

　　“一切都在重構(gòu)，行業(yè)規(guī)則也在重構(gòu)。”方洪波再反問道，每天都有無數(shù)的不一樣的變化，再沿著老路走下去，還有希望嗎?

　　“以前常說的世界級巨頭，現(xiàn)在看，它們也跟不上時代了，今天不是基于PC時代，而是基于移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。”方洪波說，既然世界級巨頭們?nèi)绱耍�家電行業(yè)未來超頭部集中的是否趨向于傳統(tǒng)家電企業(yè)，也就還很難講了，以前傳統(tǒng)家電行業(yè)所謂的競爭力優(yōu)勢，現(xiàn)在都已經(jīng)顯得不那么重要了。

　　“時代已經(jīng)變了，現(xiàn)實已經(jīng)深刻變化和發(fā)生了。”方洪波再反問道，如果還沉浸在過去的“溫柔鄉(xiāng)”里，還能行呢?

　　不僅如此，在他看來，過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構(gòu)，而且要劇烈重構(gòu)，包括行業(yè)格局、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)變革、行業(yè)規(guī)則、機制體制、產(chǎn)品形態(tài)、新業(yè)態(tài)催生、管理邏輯等各個層面。美的站在大時代轉(zhuǎn)折點，必須重新定義自己，以加速的步伐重構(gòu)自己。

　　一句句反問、一串串問號之后，方洪波正色地說：“沒有什么是永遠穩(wěn)定的，只有相對穩(wěn)定。真正的‘護城河’，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新，跟上時代的步伐。這才是‘護城河’。”

　　在變化如此之快、加速演進的變局之中，面對未來，難以預(yù)測;面對不確定性，只有鍛煉自己的敏捷性、韌性，方洪波說，錘煉一家企業(yè)應(yīng)對變局和變化的敏捷性，是錘煉各個方面，不僅是方法、策略上，而且戰(zhàn)略上也需不斷跟著時代變化去做調(diào)整。

　　在這樣一個大變局時代，要高度敏感、對變化高度敬畏，接受和承認新事物;快速迭代自身能力，對不確定快速判斷決策。在不確定性的情況下，去做一些確定性的事情，從過去的全球商業(yè)文明發(fā)展變遷的歷史中找到應(yīng)對變局的結(jié)構(gòu)性力量和啟迪。

　　“在美的，沒有什么是不可以否定的。”方洪波說，美的的今天，誰也偷不走，誰也搶不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢?

　　否定自己，很難。一家大企業(yè)轉(zhuǎn)型，也很難。

　　敢于自我否定，是一種自信。自我否定，是為了更加強大，否定自己，是為了更好地出發(fā)，這是一種心里有底的否定。對于否定，方洪波有著自己的一番理解。

　　去年6月開始，方洪波帶領(lǐng)美的核心管理團隊進行了一場深刻的反思，題目只有一個——美的為什么錯失了小家電新消費時代?

　　面對近幾年小家電出現(xiàn)的“新消費時代”，方洪波將之視為新勢力和舊勢力之間的一場競爭。

　　去年11月，海南三亞，方洪波帶著100多名高管團隊繼續(xù)討論�？粗�海面上的帆船，方洪波有感而發(fā)，他告誡自己的團隊，海面風(fēng)來，正是水手展示技巧時。在時代的大浪下，美的要做世界級的水手，就必須洶涌向前，奔過所有的浪。敢于自我否定，鳳凰涅槃，當(dāng)下，美的沒有第二種選擇。

　　半年多的反思過后，方洪波揭開了最終答案。

　　今年1月，他在2021美的集團管理年會上提到，新勢力相信所有東西都可以改變，所有的危機、挑戰(zhàn)和困難都是機會，舊勢力、舊行業(yè)都紛紛被顛覆。美的要做新勢力，接納和擁抱新思維，不能成為舊勢力的陪葬品，真正地到用戶中去。美的“沒有東西可守”，要在重構(gòu)一切的基礎(chǔ)上投資未來，進行顛覆性投資，敢于嘗試未知、做新勢力。

　　“反思來、反思去，道理很簡單，而要做的是怎樣從知到行。”方洪波對記者說。