1990年代中期我開始關(guān)注華為時，是通過《華為文摘》和《華為人報》。這些報刊在深圳、珠三角的企業(yè)界悄然流傳。

　　通過閱讀很清楚地感受到，華為一方面有強烈的家國意識，希望為國家富強而奮斗;一方面也努力學(xué)習(xí)西方先進經(jīng)驗。1995年的《華為之歌》唱道，“學(xué)習(xí)美國的先進技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍、踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)”。由于曲子不上口，沒有傳開。前幾年到華為觀摩一個大會，聽到的《華為司歌》是朗朗上口、壯懷激烈的《中國男兒》，“中國男兒，中國男兒，要將只手撐天空;睡獅千年，睡獅千年，一夫振臂萬夫雄……。”此曲源于日本學(xué)校歌曲《宿舍里的舊吊桶》，1900年前后中國廢科舉、辦新學(xué)，在新式學(xué)堂里開“樂歌課”，教唱新歌，此曲傳入，被重新填詞為《中國男兒》，1906年刊登在上海普及書店出版的《唱歌教科書》上。

　　一個多世紀的中國近現(xiàn)代歷史，跌宕起伏，曲折前行。如何理解和處理中國與西方的關(guān)系，如何看待我們自己和自己之間的變革與拉鋸關(guān)系，這不是用簡單的標簽就能貼清楚的。

　　1997年圣誕節(jié)前，任正非訪問美國，去了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普等公司，寫了《我們應(yīng)該向美國人民學(xué)習(xí)什么》�！度A為人》刊出后，我將其編輯，在《南風(fēng)窗》發(fā)表，后被《讀者文摘》轉(zhuǎn)載。該文章提出的四個學(xué)習(xí)要點是：前赴后繼的創(chuàng)新精神與浪起云涌的創(chuàng)新機制;優(yōu)良的企業(yè)管理;機會是企業(yè)擴張的動力;忘我獻身精神。

　　該文接著提出“華為的紅旗還能打多久”，指出華為必須學(xué)會管理，華為“浪費”了非常多的錢用于員工培訓(xùn)，也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。文章最后一部分是“中美關(guān)系的風(fēng)風(fēng)雨雨不影響學(xué)習(xí)美國人民”。任正非說，“中國是一個大國，我們要像當(dāng)年搞‘兩彈一星’那樣，拿出偉大的氣魄來，在經(jīng)濟上、科技上站起來。當(dāng)前，應(yīng)在教育上加大發(fā)展，普遍提高人民的素質(zhì)，認真學(xué)習(xí)各國的先進思想，在觀念上對自身實現(xiàn)解放。……中美之間的風(fēng)風(fēng)雨雨還會不斷地出現(xiàn)，但不影響我們向美國人民學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新機制與創(chuàng)新精神，以促進我們更快地富強起來。”

　　對照最近的答記者問，可以看出，任正非的基本觀點是長期一致的。

　　這次我專門問任總，您寫過向美國人民學(xué)習(xí)什么，我們一直也是學(xué)習(xí)的，我也在美國讀過書，現(xiàn)在美國出現(xiàn)了對華為的這些情況，讓我們對“普世價值”有了新的思考……

　　我還沒說完，任總就說，你想不想國家繁榮富強?想國家富強就要向美國好的方面學(xué)習(xí)，“不學(xué)美國，怎么繁榮富強?不要把仇恨和別人的先進混雜在一起。其實現(xiàn)在我們也不仇恨它，即使是伯爾頓(注：美國總統(tǒng)國家安全顧問)、蓬佩奧(注：美國國務(wù)卿)也幫了我們很多，他們拿‘鞭子’一抽，華為公司懶惰的人就不敢懶惰了，激活了組織，他們起到很大作用。只是他們動員別的國家卡我們，這點就做過分了。”

　　后來我又問，目前的拉鋸戰(zhàn)，特別是孟晚舟事件，您對世界未來的看法是更加樂觀主義呢，還是悲觀?

　　任正非說，世界最終還是要走向趨同。幾十年前，我們敢坐在這里談?wù)撨@些事情嗎?現(xiàn)在議論問題已經(jīng)沒有什么限制了，跟外國人溝通也沒有限制了。“我和西方媒體說，西方是在橫坐標上看中國，原點是德國、美國，他們已經(jīng)改革了一、兩百年時間了，橫向看，中國怎么都不滿意;我們是縱坐標看中國，原點是40多年前，今天相比完全不一樣了，40多年前我們的夢想還是吃一個饅頭、吃飽一頓飯，現(xiàn)在說‘怎么那么多肉’，價值觀開始變化了。”

　　任正非認為，“鄧小平開放改革，改什么?改利益分配機制。13億人民重新追求和分配利益，這個‘原子彈’非常大。開放的路子走慢了，‘膽子再大一些，步子再快一點’;走得太快了，緊一些，來回收放，市場經(jīng)濟在有效控制中形成。一定要有中控系統(tǒng)，在基本穩(wěn)定的情況下走向市場經(jīng)濟，不能太理想化。”

　　任正非今年75歲，他經(jīng)歷過過去和現(xiàn)在，了解中國和世界，他的這些話，不管每個人持有什么立場，聽聽都很有益。

　　我們究竟向華為學(xué)習(xí)什么?要回答這個問題，就要真正理解華為這家公司到底是做什么的，成功的核心是什么。

　　任正非多次說，華為是由于幼稚，不幸進入了信息產(chǎn)業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路。這次我問他，華為國際化的最大體會和經(jīng)驗是什么?他說，“不能為搞國際化而搞國際化，華為為什么要國際化?是為了生存到外面去的，不是為國際化而出去的。”

　　盡管他這么說，我還是相信，華為如此成功，是選擇了一個高增長的大產(chǎn)業(yè)，即信息和通信產(chǎn)業(yè)(ICT)，并在其中建立了高技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)性優(yōu)勢。

　　過去幾十年，所謂“第三場浪潮”、“信息革命”、“知識經(jīng)濟”、“互聯(lián)網(wǎng)世界”等等，都表明了這個時代最重要的產(chǎn)業(yè)特征是什么，而且這個產(chǎn)業(yè)還在不斷升級、普及、變異，從而創(chuàng)造出無法想象的新機會。

　　作為基礎(chǔ)性的電信設(shè)備供應(yīng)商，其規(guī)模效應(yīng)、市場集中效應(yīng)、客戶依賴效應(yīng)都非常明顯，同時，一旦在核心技術(shù)、關(guān)鍵材料、核心組件、軟件等方面突破了，就能創(chuàng)造出高附加價值，從而進一步支持研發(fā)創(chuàng)新。華為的研發(fā)投入是驚人的，2018年超過了150億美元，但成果轉(zhuǎn)化的效益也是驚人的。研發(fā)手機芯片需要持續(xù)高投入，華為手機一年賣2億多臺，攤到每一臺上的研發(fā)成本又是可接受的。而且很多技術(shù)具有通用性，運營商業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)都可以用，這進一步提高了技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的邊際收益。

　　傳統(tǒng)上，華為是一家電信設(shè)備公司，但隨著整個信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，華為本質(zhì)上已經(jīng)是一家生產(chǎn)知識、從事知識和技術(shù)創(chuàng)新的公司，是知識創(chuàng)造型的高科技公司，其目的是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

　　可以這樣理解華為的基本業(yè)務(wù)(即任正非所說的戰(zhàn)略機會點)：無論人還是物，無論圖文還是視音頻，一切活動都在信息化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)化，并通過傳輸和連接形成價值�，F(xiàn)在世界一年產(chǎn)生的信息量、數(shù)據(jù)量可能是以前幾千年的總和還多。華為要做的，就是提供一套產(chǎn)品和方法，幫助運營商、企業(yè)、個人多快好省又安全地傳輸更多數(shù)據(jù)。

　　舉個例子，電信運營商是修路的，建光纖網(wǎng)絡(luò)，華為不管這個，但如何讓一條路上跑更多的車(數(shù)據(jù))，讓車子跑得更快，這些車還在越變越重;如何不塞車;車子跑了一陣，沒勁了，如何加油讓它們跑下去;無數(shù)的車匯聚，怎么讓立交橋更強大，調(diào)控更通暢，每臺車各行其道各得其所，等等。這是華為要做的，華為要在管道上(如光纖)更有力地傳更多東西。

　　在今年初的巴塞羅那移動通信展上，華為輪值董事長郭平介紹了這樣一些技術(shù)方面的突破：

　　站點容量：在100兆頻寬條件下，華為的5G基站單扇區(qū)吞吐量已突破14G;

　　傳輸設(shè)備：有光纖的場景，只要插上一塊刀片，拉一根光纖，就可提供高達200G的帶寬。沒光纖，運營商可以用微波，傳統(tǒng)微波帶寬只有1G左右，華為通過架構(gòu)創(chuàng)新可以實現(xiàn)20G的帶寬;

　　極簡站點：用傳統(tǒng)工藝做64T64R天線，一面5G天線比門還要寬，根本無法安裝。華為使用“一體化振子”新材料，減少了99%的零件數(shù)，天線罩也選用最輕的材料，減重40%。極簡站點安裝也非常簡單，只需利用現(xiàn)有4G站點，甚至可以在燈桿上安裝;

　　全網(wǎng)智能：在昇騰910和昇騰310這兩顆芯片的基礎(chǔ)上，針對運營商網(wǎng)絡(luò)場景，開發(fā)了大量算法、模型，幫助運營商網(wǎng)絡(luò)逐步達到資源效率倍增、運維效率倍增、能耗效率倍增的三大目標。

　　當(dāng)時我們在華為展館的一個“黑科技”小屋中邊看邊聽：

　　在光網(wǎng)絡(luò)方面，華為的光放大器實現(xiàn)了突破，同一根光纖上可以增加50%傳輸量;

　　在高端核心路由器方面，華為采用了碳納米管的新技術(shù)，能定向散熱;

　　在計算和存儲方面，華為在定向計算領(lǐng)域提供了全世界最強的算力，適用于南極科考、石油勘探等等場景。

　　現(xiàn)在芯片的帶寬已經(jīng)接近極限，任正非說，如果到了極限，還滿足不了人類的需求，石墨烯也不能替代硅，怎么辦?就要把芯片疊起來，但最大的問題是要把兩個芯片中間的熱量散出來，熱學(xué)將是電子工業(yè)中最尖端的科學(xué)之一。

　　由此不難理解，信息和通信產(chǎn)業(yè)比拼到最后，是算法、算力、模型、材料科學(xué)等等，是知識的突破。華為有大量數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家、化學(xué)家，道理就在這里。華為在知識價值的創(chuàng)新與客戶價值的創(chuàng)造上，實現(xiàn)了相互促進的正循環(huán)。

　　松山湖華為溪流背坡村

　　如果我們承認華為的本質(zhì)是一家知識創(chuàng)新公司，那么華為成功的核心也就不難找到，就是人本和知本。對人力資本和知識資本(資源)進行最有力的對接、融合和開發(fā)，讓華為傲立于世。

　　華為一直堅持以客戶為中心，以奮斗者為本。此次調(diào)研后，我的結(jié)論是：

　　華為核心競爭力的來源，一是用一套以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制，激發(fā)廣大科研人員的積極性，把他們最具創(chuàng)造力的那一段青春年華綻放在華為;

　　二是吸納全世界的知識精華，為我所用。任正非多次舉過華為在俄羅斯研發(fā)中心的數(shù)學(xué)家的例子，通過軟件的突破，在算法層面將3G和2G打通，這樣運營商不用把2G硬件設(shè)備都換掉，只要軟件升級和適當(dāng)更新硬件就行了。華為是5G時代的領(lǐng)先者，這也有賴于基礎(chǔ)研究的突破。土耳其的Erdal Arikan教授2008年公開發(fā)表了關(guān)于Polar碼(極化碼)的論文，華為從中識別出信道編碼的新方向，集中力量研究，在極化碼的核心原創(chuàng)技術(shù)上取得了多項突破，極大地提高了5G編碼性能和減低設(shè)計復(fù)雜度，走在世界前沿。

　　這里，我們重點談一下華為的ESOP激勵。全世界有多種公司治理與激勵約束的辦法，華為的模式非常獨特。

　　100%員工持股，創(chuàng)始人股權(quán)極少。任正非占華為股權(quán)1%多一點，華為員工中有一半多(9萬多人)通過華為工會擁有其余股權(quán)。這是一種受限股，員工離開華為，其持有的ESOP按照凈資產(chǎn)價格由工會回購。華為一般每年擴股10%左右，加上回購的股份，用于當(dāng)年員工配股。

　　這次我問任總，華為的領(lǐng)先是不是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先、管理領(lǐng)先，他說都不是，是“技術(shù)領(lǐng)先，人才領(lǐng)先，財散人聚”。

　　有良好的激勵性。華為員工的收入，包括工資、獎金、TUP收益、虛擬受限股分紅(ESOP)。級別越高的員工，ESOP收入在總收入中的比例越高。ESOP的多少，根據(jù)職級、貢獻而定。

　　TUP收益和ESOP的區(qū)別在于，前者是一種利潤分配方式，后者則是需要購買的“資產(chǎn)權(quán)利”，而且有風(fēng)險，收益和風(fēng)險共擔(dān)。

　　目前華為ESOP每股凈資產(chǎn)7.85元左右，2017年每股收益約2.83元，每股現(xiàn)金分紅為1.02元。

　　沒有過度的激勵性。華為不上市，這使得員工的ESOP收益有吸引力，但并不像上市那樣一飛沖天地暴富，從而喪失奮斗精神。不上市，也保證了公司可以進行長期投資、反周期投資，不受資本市場波動的影響。ESOP要花錢買，相當(dāng)于投資，所以大家要擰成一股繩，把事業(yè)做好，這就是華為所說的“力出一孔，利出一孔”。

　　股權(quán)計劃是動態(tài)調(diào)整的，永遠給新的奮斗者留出空間。華為45歲可以退休，40歲提出退休也OK，退休者按照一定條件持有ESOP，犯有嚴重錯誤者回購ESOP。新員工工作三年后基本可以享受ESOP。整個計劃的內(nèi)涵，是承認原有員工的貢獻，讓他們得到分享，但同時一定要給新員工創(chuàng)造出通過奮斗、分享未來收益的空間。老員工干不動了，鼓勵你提早退休，享受過去奮斗的成果。但奮斗的崗位，要提供給那些更年輕、當(dāng)打之年的人。

　　任正非資本收益很少，但精神意義重大。任正非的股權(quán)是100%的法律意義上的實股，他也擁有重大事項的一票否決權(quán)(未使用過，未來會過渡給一個委員會)，這賦予了他作為創(chuàng)始人的獨特權(quán)利。但他主要是靠思想和講話影響華為。以前他的白色搪瓷大水缸先到哪里，就說明他要去哪里講話了。

　　我曾聽華為輪值董事長徐直軍講過，任總除了早期IBM導(dǎo)入的IPD(集成產(chǎn)品發(fā)展)是了解的，后來導(dǎo)入的很多管理方法都是不懂的。任正非自己也這樣說過。這是一種“99度+1度”的特殊模式，任正非不管99度的事情，但他這1度不能少，這1度是用哲學(xué)、理念和長期思考，影響公司，引領(lǐng)公司。

　　上述制度的靈魂是什么?就是激勵全員奮斗，奮斗之后享受成果，同時始終讓新的奮斗者看到希望和未來。在全世界所有將人力資本和知識資源相結(jié)合的價值創(chuàng)造模式中，華為也許是持久力、公平性、年輕化活力、創(chuàng)新爆發(fā)力最強的一種。這種“人本+知本”的制度安排，可能是不亞于華為任何產(chǎn)品的最重大發(fā)明。

　　如果你問任正非，華為的敵人是誰?華為的最大問題是什么?他永遠只有一個回答：自身的懈怠，和行為的短期化。他之所以“感謝”美國，就是讓華為懶惰的人不敢懶惰了，組織重新被激活。

　　在這樣一個信息流動、知識外溢、全球化、產(chǎn)業(yè)不斷更新、技術(shù)起跑線不斷重新建立的世界上，中國改革開放，贏得了幾十年發(fā)展經(jīng)濟的太平時光，也沒有被西方世界進行大的攔截，正是在這種背景下，十幾萬優(yōu)秀的人力資本，和全世界的知識精華，融在一起，拼命奮斗，有什么奇跡不能創(chuàng)造呢?

　　我問任正非欣賞哪些美國公司，他說了亞馬遜、谷歌、微軟，當(dāng)然還有他喜歡的蘋果。在我看來，華為在領(lǐng)導(dǎo)力、員工素質(zhì)、激勵、創(chuàng)新能力方面，并不比這些公司弱。再給些時間，為什么不能超越?亞馬遜、谷歌、微軟和蘋果，都是個人創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)的傳奇，也都是幾十年時間創(chuàng)造的傳奇，勤勞聰明的中國人，如果給他們充分的舞臺，有良好的機制，必定會創(chuàng)造出不亞于它們的傳奇。

　　華為為什么創(chuàng)立32年生生不息?歷史性的機遇對誰都是平等的，就是靠人本加知本，綻放出了最寶貴的知識創(chuàng)造力，技術(shù)創(chuàng)新力。華為之道，是天地人性之大道，之常識，只是做到了極致。

　　在這32年的過程中，華為一直堅持向世界學(xué)習(xí)，堅持批判性思考和建設(shè)性對立(華為內(nèi)部的“藍軍”就是不斷尋找華為的問題，提出質(zhì)疑的力量)，讓自己永遠意識到不足，意識到世界的精華總是在遠方，這種憂患意識和學(xué)習(xí)意識，也是值得我們學(xué)習(xí)的寶貴資產(chǎn)。

　　假如美國真的試圖通過封鎖一個新物種的向上攀登，而守住自己曾經(jīng)的制高點，那么，這種努力終究是徒勞的。世界終究要通過連接才能變得更美好，世界終究要獎勵那些更付出、更聰明的大腦，這種力量是無法抗拒的。抗拒得了一時，但抗拒不了歷史的大趨勢。當(dāng)然，我們需要理解國際社會對于網(wǎng)絡(luò)安全的關(guān)切，畢竟，這不是買made in China的鞋子和小電器，不是買一個產(chǎn)品，而是買一種服務(wù)，它時刻在運行，在產(chǎn)生數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)是今天的血液。正如華為在努力的那樣，我們應(yīng)該更加努力地讓國際社會相信，我們是可以信賴的服務(wù)者，是長期合作伙伴。

　　無論如何，我們過去已有的，關(guān)于一個國家、一個公司、一種制度的認知，我們的想象力，都需要重新配置。世界需要美國，也需要中國，或許在今天，更需要中國。中國不是要替代什么，但世界需要新的選擇。

　　在全球想象力重新配置的過程中，華為為中國贏得了更多的關(guān)注。作為一個中國人，我為華為感到驕傲，但同時，我們更需要去認識華為成功的根本，而不是簡單地用傳統(tǒng)的話語框架去解讀。我覺得，最好的公司一定是能夠最大化凝聚和綻放人力資本、知識資本，用產(chǎn)品和服務(wù)讓全世界的人更好連接、更好生活和工作的公司，從這個意義上說，華為好像是22世紀的公司樣板，只是提前降生了。

　　它生于1987年底的深圳，那個以人為本，以創(chuàng)新、開放、奮斗為基因的土壤與時代。它特立獨行，開放自強，縱立崖岸，依然卓絕。