在汽車產(chǎn)業(yè)，魏建軍以低調(diào)與鐵腕管理著稱。在他的世界里，只要瞄準(zhǔn)目標(biāo)，去干就是了，多說無益。正是這種簡單，讓長城汽車擁有驚人的效率和執(zhí)行力，締造了中國汽車界的神話。
在汽車界，長城汽車是個另類的存在。它雄霸皮卡市場十多年，一直“默默無聞”，直到SUV市場爆發(fā)，才憑借先行者優(yōu)勢，持續(xù)多年成為國內(nèi)最賺錢的民營車企。
長城汽車掌門人魏建軍也很另類，在汽車產(chǎn)業(yè)頗為神秘，以低調(diào)與鐵腕管理著稱。他極少公開露面，當(dāng)他5月12日出現(xiàn)在第三屆定位中國峰會上時，仍稱自己壓力很大，調(diào)侃說這是自己的“處女講”。
但回到企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)入自己的“王國”，這個軍人家庭出身的企業(yè)家，做事雷厲風(fēng)行，瞄準(zhǔn)一個目標(biāo)，一條路走到底，絕不含糊。
他的戰(zhàn)略目標(biāo)很簡單，要么不做，要做就做行業(yè)第一;他的產(chǎn)品方法很簡單，永遠(yuǎn)專注于技術(shù)和品質(zhì)，從不妥協(xié);他的管理手段很簡單，軍事化運(yùn)作，堪稱鐵腕。
在他的世界里，只要瞄準(zhǔn)目標(biāo)，去干就是了，多說無益。
正是這種簡單，讓長城汽車擁有驚人的效率和執(zhí)行力，締造了中國汽車界的神話。
嶄露頭角的皮卡王
魏建軍 1964 年出生于河北省保定市。1984年，魏建軍的叔叔魏德良創(chuàng)辦了集體所有制企業(yè)長城工業(yè)公司(長城汽車前身)，主要從事汽車改裝業(yè)務(wù)。意外的是，1990年魏德良因車禍去世，長城工業(yè)公司被保定南大園鄉(xiāng)政府接管，但很快陷入虧損困境，南大園鄉(xiāng)政府無奈開始尋找承包人。于是，年輕、酷愛汽車的魏建軍接管了當(dāng)時資產(chǎn)300萬元負(fù)債卻達(dá)200萬元的長城工業(yè)公司。
接手后，魏建軍從冷凍車、石油用車改裝做起。三年后，隨著業(yè)務(wù)漸有起色，他的野心開始膨脹，準(zhǔn)備自己造車。剛開始，他試過農(nóng)用車，但幾個月后，因?yàn)檫@個行業(yè)混亂，沒什么利潤而放棄。之后，他又試了轎車，結(jié)果很成功，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東北。就在他雄心勃勃想要大干一場時，1994年國家出臺了《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》，對轎車實(shí)行目錄制管理，長城在一夜間成為“黑戶”，被踢出局。
“剛冒了個芽，就被一腳踩死。”魏建軍十分郁悶，他開始為長城汽車尋找新的出路。接下來一年多，他跑遍全國，遠(yuǎn)赴美國和東南亞，終于找到一個突破口。他發(fā)現(xiàn)，皮卡在美國非常流行，在泰國更是滿大街跑，但在中國卻是一個很冷門的小眾市場。
魏建軍意識到這是一個機(jī)會。盡管行業(yè)冷門，但競爭也小。當(dāng)時，皮卡市場基本上被進(jìn)口車霸占，每輛售價在20萬元以上。國內(nèi)雖然也有企業(yè)在生產(chǎn)，但大多經(jīng)營落后，價格不菲。魏建軍有信心通過資源整合戰(zhàn)勝它們。
他找到幾家零部件供應(yīng)商，開始組裝生產(chǎn)。1996年3月，長城汽車第一款皮卡迪爾(Deer)上市。迪爾參照日本小型化路線，區(qū)別于體格龐大的美式皮卡，定價則一步到位，每輛只賣8.58萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。
迪爾皮卡推出后，深受用戶喜愛，尤其是江浙一帶的個體戶，他們有拉貨的需求，但貨物通常不多，不需要大卡車，迪爾皮卡滿足了他們的需求。迪爾成功后，長城汽車緊接著推出風(fēng)駿皮卡，同樣大受好評。到1998年，長城汽車已經(jīng)成為中國的皮卡之王，并在此后一直雄踞中國皮卡的頭把交椅。
皮卡的成功，讓魏建軍嘗到了細(xì)分的好處，但他心中有一個更大的愿望：進(jìn)軍城市!受政策限制，皮卡在中國不能進(jìn)城，這意味著長城雖然貴為皮卡之王，也只能在鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)光發(fā)熱。魏建軍必須找到一個突破口。轎車是第一選擇，但長城汽車自從被踢出局后，一直未能拿到門票。怎么辦?魏建軍再次把目光放到國外，他發(fā)現(xiàn)在國外，SUV和皮卡是同一個平臺，長城汽車完全可以將皮卡的優(yōu)勢延續(xù)到SUV上。 最關(guān)鍵的是，SUV不受進(jìn)城限制。
2000年，魏建軍決定進(jìn)軍SUV市場。當(dāng)時，SUV在國內(nèi)處于萌芽狀態(tài)，和當(dāng)年的皮卡一樣是個冷門。市場上，日本、美國的進(jìn)口車每輛動輒四五十萬元，國內(nèi)合資企業(yè)的SUV最便宜的是14萬元。魏建軍決定復(fù)制此前的模式，打造10萬元以下的SUV。
2002年6月，經(jīng)過兩年的籌備，長城汽車推出第一款SUV賽弗，定價每輛8萬元，結(jié)束了國內(nèi)沒有10萬元以下SUV的歷史。作為經(jīng)濟(jì)型SUV的鼻祖，賽弗踐行了魏建軍“讓穿平底鞋的消費(fèi)者也能開得起SUV”的誓言。
賽弗推出后，憑借價格優(yōu)勢，在市場上掀起熱銷浪潮，次年便拿下全國SUV銷量冠軍。緊接著，長城汽車又推出哈弗系列SUV，并不斷完善產(chǎn)品線。到2016年，哈弗家族已擁有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同細(xì)分產(chǎn)品。
伴隨哈弗系列的成功，長城逐漸成為民營車企的領(lǐng)軍者。2003年12月，長城在香港H股上市，8年后回歸A股。此后，其股價在5年內(nèi)上漲6倍，市值攀升至1500億元，一度超過上汽集團(tuán)。盡管2015年股災(zāi)后，長城市值大幅縮水，但AH股總市值依然逼近千億元。
與此同時，長城汽車的利潤也從2008年的5億元猛增至2016年的超百億元，遙遙領(lǐng)先于其他民營車企。從當(dāng)年被踢出局，到中國最賺錢的汽車企業(yè)，魏建軍打了一場漂亮的翻身仗。
不做全能冠軍
魏建軍和長城汽車在SUV市場上默默耕耘時，國內(nèi)其他車企正在享受轎車市場的巨大紅利，銷量從2003年的201萬輛猛增至2015年的1173萬輛。盡管長城汽車在 2007 年拿到了轎車生產(chǎn)許可證，并推出騰翼系列轎車，但魏建軍并沒有盲目擴(kuò)張，而是將戰(zhàn)線收縮在A級車上。
對于這種戰(zhàn)略舉動，魏建軍解釋說：“長城汽車一直奉行品類聚焦戰(zhàn)略，在充分市場競爭的前提下，必須通過品類強(qiáng)大，才能建立自己的品牌。”
長城汽車的品類聚焦戰(zhàn)略，始于2009年。那一年，魏建軍宣布，長城汽車將聚焦皮卡、SUV、轎車三大品類。其中，轎車專注于A級車市場。
這種定位一開始是迫于生存的無奈之舉，發(fā)展到后來，則成了長城汽車的主動選擇。長城汽車出生鄉(xiāng)鎮(zhèn)，沒有背靠的大樹，也很難入外資的法眼。接手的第一天起，魏建軍就有生存壓力，盡管1993年在轎車上賺了一筆，但很快又痛失門票。
后來的很長一段時間里，長城汽車一直與轎車無緣。這表面上看是壞事，卻也讓長城汽車得以專注在皮卡這個細(xì)分市場上。
從皮卡開始，魏建軍逐漸意識到聚焦的重要性。在一次出國考察中，魏建軍接觸到了定位理論。這個由艾·里斯和杰克·特勞特創(chuàng)立的理論，對全球不少企業(yè)產(chǎn)生過深遠(yuǎn)影響。
他主張，企業(yè)不應(yīng)貪大求全，模仿或跟隨競爭對手，應(yīng)該聚焦于自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
定位理論深深震撼了魏建軍，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己在皮卡上的成功，就是對該理論的完美演繹。從那時起，他就對定位理論篤信不疑，并始終用它來指導(dǎo)實(shí)踐。
2000 年前后的長城汽車，面臨兩個選擇，一個是籌備中的SUV，另一個是大客車。在高額利潤的誘惑下，魏建軍頭腦一熱，扎進(jìn)了客車市場，但最終卻失敗了。
后來，魏建軍在長城汽車總部大樓前立了一塊石碑，上面刻著管理層歷來的決策失誤，其中一條就是：2002年，對客車行業(yè)經(jīng)營特性分析不充分，盲目進(jìn)入客車市場，導(dǎo)致客車項(xiàng)目經(jīng)營失敗。魏建軍將這塊石碑稱為“前車之鑒”，意在警示自己和公司領(lǐng)導(dǎo)。
放棄大客車項(xiàng)目后，長城汽車將有限的資源集中起來，心無旁騖地發(fā)展 SUV，最終結(jié)出了碩果。2003年成為國內(nèi)SUV銷量冠軍后，長城汽車再也沒讓其他品牌染指過這一榮譽(yù)。尤其是2011年6月推出的哈弗 H6，更是憑借大氣的外觀、卓越的性能，連續(xù)36個月穩(wěn)居國內(nèi)SUV銷量冠軍，不但把寶駿560、傳祺GS4等一干對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，還將大眾途觀擠出前五。
魏建軍把雞蛋放在一個籃子的做法，曾遭到質(zhì)疑。在他們看來，“偏科”的做法風(fēng)險極大，一旦SUV市場出現(xiàn)萎縮，長城汽車必將墜入“劫難”。對于這種說法，魏建軍很淡定：即使是紅海，哈弗仍能做第一。
魏建軍的信心，源自長城汽車多年來對SUV市場的深耕。他經(jīng)常拿五項(xiàng)全能的例子來說明問題。奧運(yùn)會上什么項(xiàng)目最累?五項(xiàng)全能 ! 它最后一項(xiàng)完成，但你永遠(yuǎn)記不住冠軍的名字，因?yàn)樗拿總�單項(xiàng)在世界上都只能排到四五十名。
“累得很，還沒有商業(yè)價值，長城汽車堅(jiān)決不做五項(xiàng)全能冠軍!”他很清楚，如果做事不專注，長城汽車會像某些家電、PC品牌一樣，在一輪紅海戰(zhàn)后灰飛煙滅。
癡迷技術(shù)
魏建軍酷愛車，尤其是改裝車。少年時代，他的夢想是成為一名專業(yè)的賽車手。魏建軍曾駕駛拉達(dá)在保定機(jī)場表演特技漂移，被譽(yù)為“保定車神”。
接手長城汽車后，魏建軍對汽車的熱愛絲毫未減，這在某種程度上左右了他的決策。他對技術(shù)有著宗教般的狂熱，在長城汽車的總部大樓底層，停放著幾百輛汽車，魏建軍沒事的時候，就喜歡親手拆裝它們，研究不同車型的特點(diǎn)。
對技術(shù)的追求有時也會給他帶來麻煩。2007年，長城汽車欲切入轎車市場，魏建軍心氣很高，他想造一款技術(shù)過硬的緊湊型小車，性能堪比中級車，價格自然也不菲。
結(jié)果遭到銷售總經(jīng)理王鳳英的反對，因?yàn)橘I緊湊型小車的顧客在意的是價格，而不是性能。
魏建軍不服氣，他告訴王鳳英：“這是‘杠杠’的一個車，市場上再也找不出更好的了，賣不好就是營銷的責(zé)任。”結(jié)果，這款名為“精靈”的小車遭遇滑鐵盧，市場反應(yīng)慘淡。魏建軍意識到了自己的錯誤，他在“前車之鑒”石碑上刻下了這一慘痛的教訓(xùn)。
在類似的試錯過程中，魏建軍加深了對市場的理解，但他仍然視技術(shù)為生命。
熟悉他的人都知道，魏建軍在生活中是個很摳門的人。每次開會，只要桌上的礦泉水沒喝完，他都會順手帶走;去日本東京參加車展，他和員工一起擠地鐵、吃拉面。
長城 汽車也很少做廣告，鋪天蓋地的汽車電視廣告中，你很難找到長城汽車的身影。2002年，它甚至堅(jiān)持一年不在平面媒體上投放廣告，因此很不受廣告公司和媒體待見。
但就是這樣一個摳門的人，在技術(shù)研發(fā)上卻毫不手軟。長城汽車每年將3%以上的銷售收入投入研發(fā)，金額超過20億元。這些錢被用于研制發(fā)動機(jī)、變速箱等自主技術(shù)，這使得長城汽車的零部件自制率超過60%，大大高于行業(yè)平均水平。
除了技術(shù)，質(zhì)量也是魏建軍關(guān)注的重點(diǎn)。他一再強(qiáng)調(diào)，造車最重要的是產(chǎn)品質(zhì)量。
20多年來，長城汽車一直在品質(zhì)上不斷追求卓越。他們秉承“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”的企業(yè)理念，堅(jiān)持從小事抓起，日積月累，最終收獲一個個驚人的奇跡。
在長城，有一個慣例。每周四早上，公司高管、工程師和技術(shù)人員都會來到試車場，親自駕乘剛下線的新車，然后從顧客的角度，指出產(chǎn)品的不足。每次試車的時候，研發(fā)部都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，唯恐有人挑出毛病，被魏建軍訓(xùn)斥。
有一次，王鳳英發(fā)現(xiàn)某款汽車的座位角度設(shè)計不合理，會給駕乘人員帶來不適感。魏建軍當(dāng)場怒斥研發(fā)部：“王總都能找出來的問題，你們搞技術(shù)的，干什么吃的?”
魏建軍的扛鼎之作、哈弗H8曾因質(zhì)量問題，兩次推遲上市。第一次，是2013年11月組織媒體試駕時，發(fā)現(xiàn)車輛存在異響問題，公司隨即宣布推遲上市。5個月后，H8在交付時發(fā)現(xiàn)在高速工況下存在敲擊音，公司再次宣布推遲上市。
兩次推遲上市，給長城汽車造成近5億元的直接損失，間接損失更是不可估量，但魏建軍認(rèn)為只要能讓用戶滿意，所有損失都是值得的。他宣布繼續(xù)整改，不查出問題絕不上市。經(jīng)過一年多的努力，在國內(nèi)外專家的努力下，終于找到問題的根源：后主減速器合格率不達(dá)標(biāo) ! 之后，長城汽車果斷更換了由采埃孚提供的部件，徹底解決了異響問題。
H8推遲上市期間，長城汽車的A股股價遭遇腰斬，從最高48元跌至最低24元。面對媒體的追問，魏建軍說：“并不關(guān)心股票市值，只管把車做好。”
汽車界的任正非
魏建軍出身于軍人家庭，從小就有一種軍人情結(jié)，做事專注、鐵腕。這一點(diǎn)跟華為創(chuàng)始人任正非很像，他也因此被稱為汽車界的任正非。魏建軍為長城汽車制定了各種規(guī)章制度，極為嚴(yán)苛甚至有些不近人情，很多初到長城的人都會為之震撼。
在長城汽車，新員工入職前，必須接受一個月的魔鬼式軍訓(xùn)，每天從早上訓(xùn)練到晚上，頭頂烈日從不間斷，暈倒了就送上救護(hù)車，醒過來再接著練，不過關(guān)者不得入職。除了軍訓(xùn)，每個新員工還必須熟讀一本24頁的員工手冊， 直至倒背如流。
在長城汽車總部大門口，有一個測速器，每位員工從此經(jīng)過時，都必須按照“五秒走七步”速度前進(jìn)，走錯了會被記一次警告。在廠區(qū)內(nèi)，地上有劃線，員工必須排成一個縱隊(duì)一起走，拐彎必須走直角，不能抄近道，否則會被罰款。
魏建軍會時不時地開著電瓶車，在廠區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)悠，一手握方向盤，一手拿著電話，一旦發(fā)現(xiàn)有問題，馬上打電話問責(zé)。據(jù)說，長城汽車的員工每年因?yàn)檫`規(guī)被罰款的金額高達(dá)數(shù)千萬元。
此外，魏建軍對腐敗零容忍。員工在與供應(yīng)商或客戶打交道時，必須嚴(yán)格遵守規(guī)定，不能喝對方一杯水，抽對方一支煙，吃飯更是想都別想。如果你心存僥幸，“百分之百”會被經(jīng)營監(jiān)察本部發(fā)現(xiàn)，他們像空氣一樣存在，看不見摸不著，但掌握你的一舉一動。
汽車質(zhì)量是一件關(guān)乎生命安全的事情，容不得半點(diǎn)馬虎，因此很多國際著名車企，包括大眾、豐田，都有一套嚴(yán)苛的制度。長城汽車的軍事化管理，看似缺乏人文關(guān)懷，卻有效地保證了生產(chǎn)質(zhì)量。這也是很多媒體質(zhì)疑的同時，長城汽車卻獲得大量顧客支持的原因。
對于員工來講，在這樣的環(huán)境下工作，雖然有些壓抑，但人際關(guān)系非常簡單，他們不用溜須拍馬，不用勾心斗角，只要用心把工作干好就可以。
對于供應(yīng)商和地方政府來講，長城汽車是一家很靠譜的企業(yè)，一切都按照規(guī)定辦事，非常省心。
隨著長城汽車的崛起，很多車企開始學(xué)習(xí)它的經(jīng)驗(yàn)，但表面的東西好學(xué)，內(nèi)在的東西卻很難模仿。就像任正非之于華為一樣，魏建軍是長城汽車的基因，他的專注、鐵腕，已經(jīng)深深融入這家企業(yè)的DNA。
