12月7日上午9：30，電通創(chuàng)意廣場13號樓里，一身運動裝的樂視體育CEO雷振劍和往常一樣，快步跑上了二樓的辦公室。

一天前，樂視體育被曝開始進行10%的“人員優(yōu)化”，緊接著，樂視網(wǎng)(行情300104,買入)股價再度跳水，跌幅一度超過9%;樂視網(wǎng)12月7日緊急停牌。

“2016年對我來說，和老賈(賈躍亭)的感受類似，‘冰火兩重天’，業(yè)務(wù)高速成長收獲了掌聲，更加刻苦銘心地看到了不少挑戰(zhàn)。”雷振劍對第一財經(jīng)記者感慨。

在采訪中，雷振劍回應了關(guān)于“人員優(yōu)化”的情況，并稱“不能永遠享受往前沖的快感，你會發(fā)現(xiàn)你往后一看，后面的戰(zhàn)場來不及打掃”。

對于備受關(guān)注的資金問題，他對記者表示，上市公司絕對不可能向樂視體育這邊進行拆借，樂視體育有自己的使用節(jié)奏。如果不出意外，未來1~2月，樂視體育將公布在資金方面特別是融資上的重大變化。

反思：“舒適區(qū)里無法革命”

2016年，樂視體育B(愛基,凈值,資訊)輪融資過后的表現(xiàn)，讓雷振劍改變了思考的方式。

過去的兩年里，他關(guān)注的重點還是樂視體育的市場份額和用戶數(shù)，這也是樂視體育創(chuàng)業(yè)前兩年的野蠻生長階段。直到今年B輪融資后，雷振劍說，發(fā)現(xiàn)在公司高速發(fā)展過程中，很多基本面上沒有得到實質(zhì)的改善，引發(fā)出了很多問題，踩了不少地雷。

最典型的就是今年7月國際冠軍杯的臨時取消事件。雷振劍對第一財經(jīng)記者坦言，這是樂視在業(yè)務(wù)上比較大的一個挫折，“對于我們看待每一塊業(yè)務(wù)良性發(fā)展是特別大的教訓和啟示”。

雷振劍坦言，賽事被取消，縱然有不少客觀理由，但對他自己來講，歸根結(jié)底還是樂視體育自己核心能力和組織結(jié)構(gòu)不夠完善的原因。此前樂視體育通過高舉高打、快速獲取用戶的方式，很快建立市場地位，但要再往垂直、做深做透的時候，“你會發(fā)現(xiàn)我們的能力、資源還不匹配。”

此外，雖然今年樂視體育轉(zhuǎn)播了很多比賽，但他認為很多比賽并沒有給用戶提供最好的體驗，“在這種情況下其實對我的觸動就會比較大，我們是不是還要那么去做?我們是不是可以用更好的方法做?”

這也讓雷振劍開始反思：樂視體育是不是還是繼續(xù)用百米賽跑的速度去跑這場馬拉松式的創(chuàng)業(yè)?“這一定是不可持續(xù)的，也一定是不持久的，所以我們已經(jīng)在思考，我們在保持公司快速發(fā)展的同時，能否更加好地解決我們在經(jīng)營基本面的問題。”

而對于人員“優(yōu)化”，雷振劍對第一財經(jīng)記者稱，其實樂視體育從2014年開始創(chuàng)業(yè)時，就希望以8%~10%的比例進行人員優(yōu)化，但因為公司快速擴張導致遲遲沒有執(zhí)行。因此，從下半年開始，組織不夠完善、核心能力不夠匹配造成的問題開始顯現(xiàn)。

“調(diào)整恰恰又趕上年度整個樂視的風波，時間上確實是趕上了。”雷振劍說這其實也是件好事情，“因為在舒適區(qū)里你沒法完成自我革命、自我顛覆。”

他同時告訴記者，按照規(guī)劃，2017年樂視體育會繼續(xù)擴大人員規(guī)模，屆時不會低于1500人，“但是目前這個階段，我一定要讓我的團隊具備足夠的戰(zhàn)斗力。”

從蒙眼狂奔到追求正向盈利

“奮不顧身往前沖，從來不往后面看。”面對記者，雷振劍直言不諱地評價自己的性格。

他說，樂視體育的轉(zhuǎn)變要從他自己開始，“如果還是我們之前的打法，永遠去享受你往前沖的快感的時候，你會發(fā)現(xiàn)你往后一看，后面的戰(zhàn)場來不及打掃。”

如果按照過去的做法，在獲得大量版權(quán)后，樂視體育只要做好直播、把用戶數(shù)做下來就算成功，但現(xiàn)在，更重要的是把用戶數(shù)做起來之后要產(chǎn)生經(jīng)營的效益。

“樂視體育對頭部的頂級內(nèi)容永遠是嗜血的狀態(tài)。”雷振劍說，但在2017年，不能非理性地投資一些極其高溢價的產(chǎn)品或內(nèi)容，價格將以商業(yè)模式為前提，最核心的還是要看其“損益”。

他提到，此前樂視體育曾做過多次推演，如果在現(xiàn)有的體育新媒體市場格局保持不變，現(xiàn)有的媒體成本保持不變情況下，新媒體業(yè)務(wù)永遠會是-20%毛利。雷振劍說，現(xiàn)在樂視體育希望在搭建生態(tài)的過程中，通過媒體產(chǎn)生大量的用戶，進而產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)支點，這也是樂視體育近日調(diào)整架構(gòu)，成立新媒體及線上事業(yè)群、線下商業(yè)事業(yè)群和體育消費業(yè)務(wù)事業(yè)群等三個事業(yè)群的重要原因。

此外，樂視體育每個業(yè)務(wù)單元都將成為一個獨立的經(jīng)營主體，制定合理的P&L(損益)，嚴格執(zhí)行KPI考核。其業(yè)務(wù)負責人既擁有相應的經(jīng)營權(quán)利，也要承擔相關(guān)的業(yè)績指標。

雷振劍告訴記者，在自己對于樂視體育2017年的初步規(guī)劃當中，上述三條主營業(yè)務(wù)線的目標是不一樣的。第一，在媒體業(yè)務(wù)的目標，希望把負毛利控制在30%~50%之間;第二，線下商業(yè)和消費品部分要實現(xiàn)正向利潤，產(chǎn)生凈利潤。

“如果用一句概括：樂視要開始止損了。”一位長期觀察樂視的人士這樣對記者說。

而此前曾參加樂視投資者交流會的深圳榕樹投資總經(jīng)理翟敬勇對第一財經(jīng)記者直言，自己對樂視最大的疑問是：“現(xiàn)實和夢想誰能跑贏誰?”在他看來，樂視需要壯士斷腕，專注于大屏做到極致，而不是把精力鋪在多條燒錢的非上市業(yè)務(wù)上。

對樂視體育而言，它的競爭者并不算少。包括萬達、阿里、暴風等都已紛紛大量巨頭紛紛布局卡位體育產(chǎn)業(yè)。在這背后，根據(jù)2014年國務(wù)院正式發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，其中指出：“到2025年，中國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超過5萬億元，增加值2萬億元。”體育產(chǎn)業(yè)已然成為資本市場又一風口。

此前，阿里體育COO余星宇在被問及與樂視體育生態(tài)的不同時，曾對記者評價，“樂視所說的生態(tài)圈有它的一個整體布局和思考，并不等于是平臺，但兩者又是有某些共通性的。比如有些公司做手機也做大數(shù)據(jù)運營，就是一個生態(tài)圈，是業(yè)務(wù)的閉環(huán)。”