美的集團年報顯示，2015年，美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長區(qū)區(qū)43億元，但其高達136.25億元的年利潤卻是2011年66.41億元的2倍多。在家電行業(yè)普遍低迷的今天，美的集團通過供給側(cè)改革實現(xiàn)了“產(chǎn)值滯長，利潤倍增”的“逆生長”。
“這意味著我們在銷量幾乎不變的情況下，利潤增加了一倍還多。供給側(cè)改革使美的有底氣、有能力抗擊未來可能出現(xiàn)的各種風險沖擊。”美的集團董事長兼總裁方洪波坦言，“這幾年，美的按照‘產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營’這三個主軸，本質(zhì)上否定了過去30多年發(fā)展經(jīng)驗，走出了依靠技術(shù)進步、效率提升，向全世界市場擴張的新發(fā)展路徑。轉(zhuǎn)型就是要‘脫胎換骨’。從2011年到現(xiàn)在，100步的改革我們剛邁出了第一步，雖然后面還有99步，但我們充滿信心”。
做減法——去產(chǎn)能 降杠桿
“說到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，美的的思考與探索是從2011年春節(jié)后開始的。”方洪波接受《經(jīng)濟日報》記者采訪時表示，“當然，那時并沒有‘供給側(cè)改革’這一說法，只是‘春江水暖鴨先知’，美的的轉(zhuǎn)型之路與后來的理論合上了”。
“2010年，美的舉行了產(chǎn)值過千億的慶典，盛況空前，我當時置身其中，興奮不已。”方洪波說，“那時候，訂單非常多，特別是***的訂單多得不行，我們忙都忙不過來。我還記得2011年春節(jié)，我們都沒有放假，加班加點生產(chǎn)，企業(yè)外面車水馬龍，都是拉貨的車輛，把整條路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。
“但是，興奮過后，我們又很快冷靜下來。”方洪波說：“這么大量的訂單，其實根本沒怎么錢賺，很多訂單甚至是虧損的。當時，很多家電企業(yè)和我們的情況差不多，就是要做大規(guī)模，虧本也要做�？蓲行淖詥枺覀兙烤篂槭裁催@樣?”
方洪波告訴記者，他與美的創(chuàng)始人何享健一直都在不斷反思，這種模式究竟有沒有前景?終于，在管理層會議上，大家達成共識：拼投資、賣資源的發(fā)展方式走不通了。道理很簡單，那幾年，生產(chǎn)達到最高峰的時候，美的集團員工到了20萬人，招工越來越難，人工成本也不斷激增。而且，當時公司資產(chǎn)負債率接近80%，賬面現(xiàn)金資產(chǎn)是負值。
2011年底，美的確定了轉(zhuǎn)型升級的三個軸：產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營。
“用供給側(cè)改革的思維來看，我們首先是做了‘減’法。從2011年之后，美的在全國沒有新建一平方米的廠房，沒有新購一畝土地。”美的集團副總裁王金亮直言。
“當時，我們‘去’意已決，就是要堅決砍掉過剩產(chǎn)能，及時對閑置的資產(chǎn)進行關停并轉(zhuǎn)。”方洪波說，“2011年，我們毅然決然地退還多地的6000畝土地，雖然有些地方已經(jīng)打樁甚至蓋好廠房，而后又關閉了一批制造基地。目前美的包括土地、廠房、倉庫在內(nèi)的固定資產(chǎn)減少了30%。”方洪波談到此處非常自豪。
美的的減法，還表現(xiàn)在“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略上。近年來，集團先后對64個品類進行精簡，目前只保留32個，減少中低端、低毛利的產(chǎn)品，擴大中高端產(chǎn)能，實行差異化策略。
在去庫存方面，美的也頗有建樹。目前，集團基本實現(xiàn)“按需生產(chǎn)”，他們依托“互聯(lián)網(wǎng)+”實現(xiàn)了制造商與消費者的“面對面”，網(wǎng)上下單，第一時間制造，3天到貨。目前，這種“T+3”模式已經(jīng)得到業(yè)界的廣泛效仿。
得益于去產(chǎn)能、去庫存，美的最終實現(xiàn)了“去杠桿”。“我們的資產(chǎn)負債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負20多個億，到去年年底，則有649億元的現(xiàn)金在賬上‘閑睡’。”方洪波說，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來相當于在產(chǎn)值相同的情況下，一年賺過去兩年半的錢”。
做加法——創(chuàng)新驅(qū)動 產(chǎn)品領先
走進位于美的家用電器事業(yè)部研發(fā)測試大樓，一股米飯的香味撲鼻而入。只見一排排各式各樣的電飯煲，或冒著蒸汽，或閃爍著燈光。旁邊，一位年輕人正不斷掀起一個個蓋子，細細地聞著，或是舀上一勺慢慢地品味。
原來，這位就是美的奇人黃兵——兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識米“奇技”的煮飯哥。大學畢業(yè)進入美的“煮米飯”，黃兵已經(jīng)成了名副其實的米飯大拿。以他刁鉆的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術(shù)破題口味的好飯煲。
方洪波說，對于供給側(cè)改革來說，“三去”只是其中的一個部分，最根本的還是創(chuàng)新。“5年前，美的在土地、廠房等要素的投資上，一年平均下來怎么也得有三四十億元。如今，我們把減少投資建廠省下來的錢都投到研發(fā)上，大大提高了產(chǎn)品品質(zhì)和附加值。”
不僅如此，美的集團還構(gòu)建了兩層四級的創(chuàng)新研發(fā)體系。他們先后在廣東順德美的工業(yè)城投資30億元建成全球創(chuàng)新中心，在廣州、深圳、無錫、合肥、武漢、重慶、上海設立研發(fā)中心，在美、意、日、韓、新加坡等國家和地區(qū)也建起研發(fā)機構(gòu)。目前，美的集團已經(jīng)擁有國家認定的企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站、院士工作室、廣東省重點工程中心、廣東省企業(yè)重點實驗室，專利儲備超過2萬件。
創(chuàng)新的關鍵是技術(shù)，掌握技術(shù)的關鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發(fā)人員占企業(yè)管理人員總數(shù)的27%，到了2015年，這一比例已經(jīng)達到47%，今年更是要超過50%。同時，美的的人才結(jié)構(gòu)也有了明顯改善。在研發(fā)人員中，2012年，整個集團博士只有20人，現(xiàn)在則有接近500位博士，研發(fā)人員中有碩、博學歷比例達到65%。
“在激烈的市場競爭之下，美的又是如何留住人才的呢?”
面對記者的提問，方洪波表示，一方面，傳統(tǒng)要素投入實現(xiàn)零增長，這意味著企業(yè)可以將更多的資金投入到人才待遇上，“我們待遇最好的行業(yè)專家年薪高達上千萬元，年薪幾百萬元的也有好幾位。而且，我們在全球各地都建有研發(fā)中心，這意味著世界各地的人才都可以在當?shù)厝肼?rdquo;。
對創(chuàng)新的追求為美的帶來了質(zhì)量頂尖的產(chǎn)品：美的“鼎釜IH”電飯煲讓消費者在不同海拔、不同國家、不同環(huán)境中都能做出同樣美味的米飯;海歸博士率領美的中央空調(diào)突破美國技術(shù)，產(chǎn)品在巴西里約奧運會場被百分百采用;在全球排名前100位的現(xiàn)代建筑中，45家與美的達成了中央空調(diào)設備的合作關系。
做乘法——搭建平臺 布局全球
如果按“四則運算”來看今天的美的，先做“減法”“瘦身美體”，再做“加法”“強身健體”，如今的美的正通過乘法，提升資本運營、產(chǎn)品研發(fā)、團隊管理等多方面的國際綜合競爭力。
通過多戰(zhàn)略平臺布局獲得的乘數(shù)效應，讓美的具備了布局全球戰(zhàn)略平臺的能力。今年3月17日，美的和日本東芝白色家電正式合作，進一步推動美的成為亞洲乃至全球白色家電的領先企業(yè)。除整合亞太地區(qū)業(yè)務規(guī)模和分銷渠道外，美的在專利技術(shù)應用及品牌方面也得到了東芝的強大支持，從而進一步提升了全球競爭實力。緊接著，美的又以537億日元(約4.73億美元)的價格收購了東芝家電業(yè)務主體——東芝生活電器株式會社80.1%的股份。
“世界家電產(chǎn)業(yè)版圖正在發(fā)生重大變化：歐美企業(yè)普遍盈利能力不高，布局未來的能力有限;日本企業(yè)集體性衰敗，回暖乏力;韓國企業(yè)中最有競爭力的只有LG和三星，但家電不是三星的核心產(chǎn)業(yè)。所以，家電產(chǎn)業(yè)未來一定是由中國企業(yè)來主導。”方洪波滿懷信心地表示，“全球化經(jīng)營不是代工，而是在全球主要市場上擁有屬于自己的品牌、資產(chǎn)和客戶群體。我們得在全世界范圍配置資產(chǎn)，然后去經(jīng)營當?shù)氐馁Y源”。
全球化經(jīng)營的美的，如今已在6個國家建有7個生產(chǎn)基地。數(shù)據(jù)顯示，美的的***業(yè)務占整個集團業(yè)務的40%，2015年出口額達80億美元，在國內(nèi)家電行業(yè)排名第一。
記者注意到，美的電飯煲等生活家電已經(jīng)在日韓等國家發(fā)出技術(shù)專利申請，一舉創(chuàng)造了中國高端電飯煲國際“零”專利的突破。
事實上，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，美的也制訂了針對“一帶一路”沿線國家的發(fā)展規(guī)劃:在2016年至2017年的第一階段，美的將主要發(fā)力“海上絲綢之路”上的印度、印尼、越南、菲律賓、埃及等發(fā)展中國家，以及“絲綢之路經(jīng)濟帶”上的俄羅斯等國家;在第二階段也就是2018年至2019年，美的將進一步發(fā)展東南亞、南亞、歐洲等地區(qū)，覆蓋“一帶一路”沿線泰國、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉國、土耳其、波蘭等國家。
“我們現(xiàn)在的路線圖主要是布局新興國家，接下來，我們還要去美國和歐洲這兩個市場進行并購。”談起未來，方洪波“野心勃勃”。
