“推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，建設‘三中心一基地’，企業(yè)都是當之無愧的主力軍”“企業(yè)要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中勇當‘弄潮兒’”……省委常委、市委書記李群在日前召開的全市推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革暨“三中心一基地”建設動員會上指出，企業(yè)要積極融入供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三中心一基地”建設，特別是名企，要踏準時代的節(jié)拍，帶領企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三中心一基地”建設的“坐標”中，找準位置，乘勢而上，在時代浪潮中不斷取得新的業(yè)績、新的輝煌。本報自今日起在“推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革 加快‘三中心一基地’建設”專欄內(nèi)，集中一段時間展示海爾、海信、青啤等我市一批名企業(yè)、大企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)圍繞供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“三中心一基地”建設搶抓機遇、主動求變求新求強的精彩作為。敬請關注。

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，供需兩者的關系就像一場永遠不會結(jié)束的博弈。

制造端與用戶端之間隔著厚厚的“帷幕”，供需之間的信息存在著巨大的不對稱。再加上一層又一層的供應商、經(jīng)銷商，進一步拉長著市場的反射弧，即使是抵達雙方的信息，也往往出現(xiàn)遲滯、甚至偏差。結(jié)果就是企業(yè)制造產(chǎn)品，只能“以我為主”。先制造，然后再想方設法去市場上銷售。

這一切在短缺經(jīng)濟時代并不成為問題。但是一旦遭遇產(chǎn)能過剩，這種不對稱帶來的后果往往是災難性的：“高庫存”“高占款”“營銷費用高企”，最后不得不大打“價格戰(zhàn)”……一切就像“死亡螺旋”，不斷吞噬著企業(yè)的利潤和未來。

如何破題?

海爾通過商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，試圖徹底拉開“帷幕”，從而消除與用戶的距離，讓用戶需求成為驅(qū)動企業(yè)運轉(zhuǎn)的唯一動力。

這一全新的商業(yè)模式被海爾稱為“人單合一雙贏”。在不斷試錯的探索過程中，海爾逐漸搭建起一個日益開放、透明的生態(tài)體系，讓設計、制造、銷售、服務等企業(yè)每一個運營的環(huán)節(jié)，都把準確發(fā)現(xiàn)、響應用戶需求作為最核心的使命。

供需不再是博弈，而是合作;不再是割裂，而是融合。這是海爾的初衷，也是它的目的。

供給側(cè)和需求側(cè)“站在一起”

“如果把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革看成我是供給側(cè)、我怎么樣滿足你需求側(cè)，這種看法是錯誤的。”在9月舉行的2016國家制造強國建設專家論壇上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏語出驚人。

這是國家制造強國建設戰(zhàn)略咨詢委員會自去年8月成立以來舉辦的首屆專家論壇，堪稱是我國制造業(yè)領域最具權威性的會議。“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與制造業(yè)提質(zhì)增效升級”是與會專家、學者思想交鋒的焦點。在張瑞敏看來，解決供需矛盾的要義在于“供給側(cè)和需求側(cè)站在一起。”

這一對“供需”關系的獨特理解，并不是張瑞敏故作驚人之論。它其實根植于海爾多年來的成功實踐。

早在2005年，敏銳地洞察到互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的巨大變化和挑戰(zhàn)，海爾開始了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。這一模式的核心就是“與用戶零距離”，就是用戶需求驅(qū)動企業(yè)供給。所謂“人單合一”，就是海爾的每一名員工，要與代表用戶需求的“單”緊密結(jié)合在一起，一切以用戶為中心。

11年來，在“與用戶零距離”這一清晰的戰(zhàn)略方向牽引下，“人單合一雙贏”戰(zhàn)略不斷迭代升級。海爾打破了“以企業(yè)為中心”的科層結(jié)構(gòu)，進行了“人人創(chuàng)客”的組織再造。“人”不只是員工，更要成為創(chuàng)客。這樣的變革，讓海爾每一個創(chuàng)客，每一個由創(chuàng)客結(jié)成的團隊(海爾稱他們?yōu)?ldquo;小微”)，都直接對接用戶需求，深度切入細分市場。

這樣讓“供給側(cè)和需求側(cè)站在一起”的探索，一開始飽受置疑，被認為是不可能完成的任務，而現(xiàn)在則越來越被認可，越來越被企業(yè)界和管理學界當成互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)發(fā)展的一個新的可能。就在今年年初，海爾之所以能夠成功并購美國的GEA(通用家電)，全新的商業(yè)模式充當了重要的砝碼——它打動了GE(通用電器，通用家電的母公司)，也堅定了海爾對并購后企業(yè)良好運營的信心。在今年6月海爾與GEA正式交割之際，美國《財富》雜志曾經(jīng)問過張瑞敏“不往GE派駐一兵一卒，如何實現(xiàn)海爾的管理”，答案就是“人單合一”。

互聯(lián)工廠：每個產(chǎn)品都是“有主”的

觀察海爾全新的商業(yè)模式，考量這一“供給側(cè)和需求側(cè)站在一起”探索的成效，海爾的互聯(lián)工廠是一個很好的窗口。

互聯(lián)工廠不僅是機器換人，也不只是生產(chǎn)的智能化。在海爾，它的本質(zhì)在于準確滿足用戶需求。忙碌的生產(chǎn)線上的每一臺產(chǎn)品，都是用戶按照各自的需求，將定制訂單直接發(fā)送工廠，從而啟動生產(chǎn)流程的。換句話說，每個正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，都是有“主人”的。

在海爾互聯(lián)工廠的運轉(zhuǎn)體系里，每臺產(chǎn)品都有一個以iMES為核心的數(shù)字標簽作為“身份證明”，標簽上對應的是用戶的需求和訂單信息，賦予了產(chǎn)品生產(chǎn)、物流全流程透明可視的可能。每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進度也會自動推送給“主人”，用戶可以實時查詢跟蹤。

相較于傳統(tǒng)的制造模式，互聯(lián)廠工做到了即需即供、產(chǎn)消合一，許多在傳統(tǒng)模式下無法解決的難題，被從根本上消解了。如最讓傳統(tǒng)企業(yè)頭痛的“庫存”，在互聯(lián)工廠已不再成為一個問題。海爾有一個指標很說明問題，那就是營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)(CCC)。當大多數(shù)企業(yè)還把以周計當作奮斗目標時，海爾的數(shù)據(jù)則是令人吃驚的負十天。眾所周知，營運資金是考察一個企業(yè)有效供給能力的重要指標，指標呈現(xiàn)負數(shù)意味著產(chǎn)品尚未出廠，貨款已經(jīng)到達，說明供給方庫存幾乎為零，且資金運轉(zhuǎn)效率高。

目前，海爾在多個生產(chǎn)基地布局了覆蓋各主要品類的五個整機互聯(lián)工廠，同時還有青島模具、斐雪派克電機兩個模塊化互聯(lián)工廠。40多條智能無人互聯(lián)線體，已經(jīng)實現(xiàn)了700多個工序的自動化升級。

開放平臺：用戶需求全流程發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性滿足

互聯(lián)工廠，只是一個可視化的窗口。在它的背后，支撐它運行的是一個無形的開放平臺。它涵蓋了設計、制造、銷售、服務等企業(yè)每一個運營的環(huán)節(jié)，而準確發(fā)現(xiàn)用戶需求特別是潛在需求，及時、創(chuàng)造性地響應用戶需求，則是平臺的使命。

如何發(fā)現(xiàn)用戶需求?海爾的做法是讓產(chǎn)品說話。為此，海爾將家用電器升級為“網(wǎng)器”，即接入網(wǎng)絡的電器。它們最大的特點是在使用過程中可以實時和用戶交互，自動采集、分析、生成并回饋數(shù)據(jù)。而這些數(shù)據(jù)，就是第一手最準確、最鮮活的用戶需求和體驗。

目前，海爾的平臺上接入的“網(wǎng)器”產(chǎn)品品類已經(jīng)超過80種，數(shù)量達到百萬級，每日接受設備數(shù)據(jù)超過1億條。

如何滿足用戶需求?“用戶需要的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服。”這是張瑞敏對用戶需求的理解。正是這樣的理念，讓海爾面對海量的數(shù)據(jù)時，不是被動的響應，而是與用戶一起，在不斷的交互過程中真正找準用戶需求，特別是那些用戶其實沒有準確表達、甚至沒有清晰意識到的潛在需求，進而創(chuàng)造性地滿足。

因此，從一開始，海爾的平臺就將用戶與全球一流的研發(fā)資源聚合在了一起。在平臺上，各方通過社區(qū)的交互聚合，圍繞智能家居領域的某個解決方案形成圈子，如空氣圈、食品圈、水圈等。這種與產(chǎn)業(yè)資源的交互創(chuàng)新，使得用戶需求被創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)，并得以快速轉(zhuǎn)化和孵化。目前，海爾的平臺已經(jīng)具備觸及200萬余家一流資源的能力，注冊的資源用戶已經(jīng)超過10萬，每個月通過交互產(chǎn)生的創(chuàng)意也超過了500個，每年孵化、轉(zhuǎn)化的項目已經(jīng)超過200個。

由于實現(xiàn)了與用戶的高效互動，在海爾的平臺上，不但供需的界限在消失，就連用戶的角色也在悄然發(fā)生改變。他們不再是單一需求方，和企業(yè)的關系也不再是單向地提出要求、等待滿足。

比如，聚合在雷神游戲本社群的玩家粉絲，發(fā)起了雷神的電競隊伍，為雷神開啟了電子競技業(yè)務市場的第二曲線。倪忠良原來只是小帥影院的極客粉絲，他與小帥在社群里頻繁交互，為智能背投設備的迭代貢獻了不少金點子，現(xiàn)在他成為了小帥的產(chǎn)品經(jīng)理……

要么擁有平臺，要么被平臺擁有。海爾就是要搭建開放平臺，把用戶和資源方同時請進來，讓供給方和需求方在同一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈里。其帶來的效果就是，用戶從研發(fā)設計階段就開始參與，不但消除了與用戶之間的距離，甚至賦予了用戶成為創(chuàng)客的機會，讓供給方和需求方“換邊”，更直接地達成用戶需求。

模式輸出：充當智能制造的引領者

海爾的探索，無疑是成功的。

數(shù)據(jù)最有說服力：2016年上半年，青島海爾上市公司實現(xiàn)營業(yè)收入487.87億元，同比增長3.11%;凈利潤33.15億元,同比增長21.21%。2015年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，近10年復合增長率6%;實現(xiàn)利潤為180億元，同比增長20%;近10年復合增長率30%，利潤復合增長率是收入復合增長率的5倍。

這一成功的探索，也日益被業(yè)界認可。作為中國家電業(yè)唯一企業(yè)，海爾加入了全球權威組織IIC(美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟)，主導推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來方向。今年6月，海爾互聯(lián)工廠模式被納入負責有關電氣工程和電子工程領域中的國際標準化的國際電工委員會IEC編寫的《未來工廠白皮書》。在7月美國舉行的首屆全球工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟大會上，海爾發(fā)布互聯(lián)工廠創(chuàng)新模式。

在剛剛閉幕的2016世界互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大會上，在工信部的支持下，海爾牽頭，聯(lián)合中國機械工程學會、中國信通院、中國電子技術標準化院、清華大學、中國電信等共同倡議發(fā)起成立了家電業(yè)智能制造創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。

而這一聯(lián)盟一經(jīng)成立，就與國家智能制造標準化工作組、中國技術電子標準化研究院聯(lián)合發(fā)布了國家首個家電業(yè)智能制造標準框架體系。以用戶為原點和目標，以智能服務為主線、智能工廠為主體，圍繞產(chǎn)品形成生態(tài)圈，以用戶體驗為評價體系……這個承接國家智造模型的體系以“產(chǎn)消合一”為最終目的，而這正是以海爾互聯(lián)工廠為藍本輸出的。

目前，海爾已輸出家電業(yè)首個智造云平臺——COSMO。正如COSMO的詞源“宇宙”一樣，海爾正在勾勒一個支持第三方進入，開放包容的制造業(yè)“宇宙”。

相信，它改變的不止是海爾，整個中國制造也將因此而產(chǎn)生新的可能。