“客戶提貨，拿了現(xiàn)金排隊(duì)，運(yùn)輸車輛排成長龍。”萬家樂總裁鐘少�；貞浧�80年代初大家排隊(duì)買熱水器的場景，忍不住喜形于色。“有家就有佛山造”，這是許多老一輩中國人的產(chǎn)業(yè)印象。中國之大，享有這種自豪的城市真的不多。

　　但是特別是近幾年，面對市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)的巨變，一些曾經(jīng)響亮的老品牌都顯得有些暗淡，很多家電企業(yè)的銷售額都不同程度出現(xiàn)下滑，有的甚至逐漸退出市場。而這一次，盡管大家都在努力提升產(chǎn)品品質(zhì)、各種奪人眼球的購物節(jié)此起彼伏，但仍然難以挽救線下門店和電商平臺上，家電產(chǎn)品量價齊跌的趨勢。盧宇聰說：“廚衛(wèi)行業(yè)2019年同比去年是下降9%。這個數(shù)字其實(shí)蠻恐怖的。”

　　有人說，中國家電制造業(yè)正在步入寒冬。還有人說，經(jīng)歷了40年輝煌，如今的中國家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)迎來了它的“中年危機(jī)”。面臨這樣一個“中年危機(jī)”的階段，每個企業(yè)的狀態(tài)都不一樣。當(dāng)方洪波回憶起美的差不多四十歲的時候，大概是在2008年金融危機(jī)之后。在那之前，美的每一年都保持平均20—30%的增長速度。但是08年金融危機(jī)之后，他就感覺到那種靠規(guī)模擴(kuò)張和低成本優(yōu)勢的發(fā)展模式將遇到瓶頸。

　　“工廠每天都是滿負(fù)荷的生產(chǎn)，連大年三十都只能休息半天。”盡管日子看上去風(fēng)調(diào)雨順，但發(fā)展背后的盈利模式、各種成本的不斷上升，都讓方洪波隱隱感受到壓力。“這種發(fā)展模式，再這樣下去是沒有這個機(jī)會的。”2010年，美的開始轉(zhuǎn)型。管理層并沒有達(dá)成共識，因?yàn)榇蠹叶加X得當(dāng)時的日子很好。過去30年都是這樣做的，為什么現(xiàn)在就你說不行呢?當(dāng)年的方洪波不斷告誡同事，要忍得住。要忍得住員工的不理解，要忍得住媒體的負(fù)面報道，要忍得住市場的波動，市場份額的下滑，要忍得住短期的陣痛。因?yàn)閳?jiān)持了當(dāng)年的改革，才有今天的美的。

　　方洪波說：“不敢想象，當(dāng)年如果沒有改革，現(xiàn)在會是什么樣子。”去年剛過完50歲生日的美的，在《財(cái)富》雜志剛剛發(fā)布的2019年世界500強(qiáng)榜單中排名第312位，這個當(dāng)年5000元起步的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在今天已然世界五百強(qiáng)里一個耀眼的中國品牌。另一邊，對于年近40的盧宇聰來說，剛剛接手不過幾年的萬和電氣面臨著不小的挑戰(zhàn)。

　　在信息化方面，盧宇聰覺得他們做的還不足，雖然有投入，可是“銷售端的信息化一直磕磕碰碰，都沒有真正做起來。”面對新的互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境，線下門店和線上電商平臺的不平衡發(fā)展，傳統(tǒng)營銷模式和手段都面臨著空前的挑戰(zhàn)。盧宇聰認(rèn)為，要不斷的去學(xué)習(xí)，要跟走在前端的那些人交朋友、多交流，永遠(yuǎn)保持一個敏銳的嗅覺尤為重要。在《對話》現(xiàn)場，當(dāng)主持人問到：“變革難嗎?”在國內(nèi)微波爐市場占有率超60%的格蘭仕董事長梁昭賢默默的舉起了手。對于格蘭仕來說，“那場變革，那場革命，必須要砸鍋賣鐵，都要追求高質(zhì)量發(fā)展。”私下里梁昭賢還透露，企業(yè)發(fā)展方向的選擇是近幾年困擾很多制造企業(yè)的大難題。

　　不管是如今正在世界五百強(qiáng)榜單中不斷向上攀登的美的，還是早已站在中國乃至全球家電產(chǎn)業(yè)前沿的格蘭仕和萬和，輝煌背后，他們?nèi)栽诓粩嗵剿�，共同推動佛山這個“中國家電之都”進(jìn)行著一場自我變革。他們的改革，正成為中國制造轉(zhuǎn)型升級的重要樣本。