自今年春節(jié)到現(xiàn)在，三個多月過去了，我看的經(jīng)營管理類書籍比過去三年的還要多，很多書籍帶給我不少啟發(fā)，也有不少精彩的故事給我留下深刻的印象，但對我觸動最大，讓我記憶猶新的還是稻盛和夫講他參加一次經(jīng)營研討會的故事。

稻盛和夫說，在他的公司創(chuàng)立不久，有一個研討會在一家溫泉旅館舉行，三天兩夜，參會費達數(shù)萬日元，這在當時是一筆不小的數(shù)目。但是，因為講師中有本田創(chuàng)始人本田宗一郎，稻盛和夫很想見見本田先生，聽聽他的高見，因此便不顧反對參加了這次研討會。然而，當穿著油漬斑斑的工作服的本田先生從工廠直接來到會場時，他說的第一句話卻是：“各位，你們究竟是干什么來的?據(jù)說是來學企業(yè)經(jīng)營的。如果有這閑工夫，不如趕快回公司干活去。泡泡溫泉，吃吃喝喝，哪能學什么經(jīng)營。我就是證據(jù)，我沒向任何人學過經(jīng)營，我這樣的人不也能經(jīng)營企業(yè)嗎?所以，你們該做的事只有一件，立刻回公司上班去!”稻盛和夫回憶說，這事讓他明白了，在榻榻米上學不會游泳，不如即刻跳到水中用手用腳劃一陣子再說。這正印證了我這半年以來的一個感觸，那就是——答案永遠在現(xiàn)場——這也正是稻盛和夫先生的答案。

從4月24號到5月2號，我從鶴壁、濮陽、鄭州到成都，再到遂寧、南充、閬中，然后輾轉(zhuǎn)到重慶，有四五年沒有這么高密度地到市場第一線走訪了，感受到了終端的白熱化競爭，看到大多數(shù)品牌定位模糊、產(chǎn)品同質(zhì)化、終端形象脆弱、孱弱的導(dǎo)購能力，心里不知該喜該憂。終端競爭貌似激烈，其實是一片“空闊地”，都是些業(yè)余選手在玩兒，即使有幾個看起來專業(yè)的，也是如中國武術(shù)般的花架子，自由搏擊的高手還沒出現(xiàn)呢。無疑，現(xiàn)在廚衛(wèi)行業(yè)還處在無序競爭階段，高質(zhì)量的競爭“小荷才露尖尖角”。我看到的機會長著一張過于著急的臉，市場潛力巨大是我最真實的感受，我覺得真正跑過市場的都會認為我說的話沒毛病。我狠不得一口把它吃下來，但我知道，急不得，心急吃不了熱豆腐，要按照輕重緩急，有計劃、有步驟地慢慢來，先做最重要、最緊急的事情。

5月4日到5月8日，我再次帶《超人制灶》專題片攝制組從陽西到茂名、湛江，最后到北海走訪、拍攝。這次走訪我關(guān)注更多的是新SI終端形象是否真正落地，專賣店如何做用戶體驗，導(dǎo)購的終端話術(shù)，以及產(chǎn)品細節(jié)如何更加完善等問題。

陽江、茂名客戶提出煙機要加長圍板，因為當?shù)赜脩舨涣晳T用吊柜。陽江、茂名的價格標簽也給我留下深刻的印象，我覺得他們的工作做得很細致，而細節(jié)可以讓產(chǎn)品附加值提升是不容質(zhì)疑的。高州的店中店讓我萌生“市場越往下走，形象越往上走”的想法，這也正是一個朋友給我的渠道建設(shè)的建議。而湛江張總說穿著超人工作服，開著超人的廣告車，就像軍人穿上軍裝，開著軍車，有一種自豪感。他讓我想到，冷冰冰的數(shù)據(jù)后面是熱氣騰騰的人和市場。他們?yōu)槠放坪炔蕰r，我們應(yīng)該努力打造這種驕傲的資本。最后一站到北海，在紅星美凱龍察看超人專賣店裝修時，作為一個剛剛加入超人的經(jīng)銷商，北海的伍總提出，我們的產(chǎn)品分類及型號命名有點復(fù)雜，不便于記憶，這一點讓我印象深刻，而且也計劃采納這個提議，對產(chǎn)品分類型號進行優(yōu)化。我相信給客戶、用戶帶來方便的產(chǎn)品和服務(wù)一定會受到客戶和用戶的青睞。

但我在走訪的過程中也發(fā)現(xiàn)，我們的業(yè)務(wù)和支持系統(tǒng)存在“不作為，怕?lián)��?rdquo;的現(xiàn)象，沒有及時給客戶、用戶提供應(yīng)有的支持。商學院、招商部、推廣部的“鐵三角”幫扶系統(tǒng)還未完全有機融合，特別是后勤支持系統(tǒng)不同程度存在“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的心理，致使服務(wù)不到位，而老客戶似乎已經(jīng)麻木。我心里恨得牙癢癢，暗暗發(fā)誓：誰不讓客戶“好好吃飯”，我也絕不能讓他“好好吃飯”。

特別有意思的是好幾個客戶都說，只要公司把產(chǎn)品做好，價格不是問題。如果在電話里，或者業(yè)務(wù)人員在會議室里做工作匯報，我也許會信以為真。但在現(xiàn)場，我知道這句話是“真誠”的假話，像投資人說只要項目好錢不是問題一樣，如果你真信了，你就敗了。說什么不是問題才是真正的問題。因為這個問題正是他的關(guān)注點。所謂聽話要聽音，要領(lǐng)會潛臺詞的意思。客戶關(guān)心的永遠是利潤，用戶關(guān)心的才是效果。

重讀《活法》以來，我越來越相信，不管你品牌影響力有多大，資金實力有多雄厚，技術(shù)有多么領(lǐng)先，制造實力有多強，產(chǎn)品質(zhì)量有多過硬，網(wǎng)絡(luò)有多么齊全，營銷能力有多強，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到現(xiàn)場去傾聽，傾聽員工、客戶和用戶的聲音，去發(fā)現(xiàn)問題，去發(fā)掘需求，去研究競爭，從語氣、肢體、眼神中去分辯問題的真?zhèn)巍?/p>

稻盛和夫曾說，只要你持續(xù)不斷地努力，終將感動神靈，獲得宇宙的力量。我想，只要你投入全部精力和智慧在現(xiàn)場上，你必將能傾聽到神靈之聲，那聲音將把你引向光明。你自己也將變成一塊磁鐵，把人才、資金吸引到你認定的事業(yè)中來，然后一起形成一個大的磁場，吸引更多的人加入到團隊中。通過這段時間的走訪、學習和思考，我更加堅信，方向不是在會議室里研究出來的，而是要親臨現(xiàn)場才能“發(fā)現(xiàn)”的。如稻盛和夫先生所言，面對產(chǎn)品和現(xiàn)場，用眼睛去凝視，用耳朵去聽，用身體去貼近，用心靈去感受。與其花大把時間找人，找錢，找方向，不如沉浸在現(xiàn)場，先筑巢。很喜歡一句話：你若盛開，蝴蝶自來。

華為創(chuàng)始人任正非在2009年的內(nèi)部講話中曾發(fā)出振聾發(fā)聵的聲音：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火，讓一線直接決策!”意思是讓聽得見炮聲的人來決策。但炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。“聽得到炮聲的人”就是那些在“現(xiàn)場”工作的人，而決策者也必須去一線現(xiàn)場控制過程，對成本負責。因為決策者才是真正能對成本負責的人，無論國內(nèi)國外許多著名的企業(yè)家都喜歡在一線聽槍炮聲，比如國內(nèi)娃哈哈的宗慶后，國外因特爾的錢伯斯等。錢損失了可以賺回來，機會錯過了卻永遠都賺不回來了。

4月19日亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯發(fā)布了致股東的2017年度公開信。在信中，他表示要秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，始終把公司當作創(chuàng)立“第一天”(Day1)來看。

其中“快速做出決策”與任總的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”有異曲同工之妙。而顧客至上和任總的“以客戶為中心”更是驚人的一致。華為從2009年開始，從以技術(shù)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)移，向我們展示了一個高瞻遠矚的領(lǐng)袖風采。通讀硅谷人的創(chuàng)業(yè)史可以發(fā)現(xiàn)，個人的自由創(chuàng)造欲望，是一切經(jīng)濟發(fā)展中最核心的推動力，在人類的經(jīng)濟歷史上，他們第一次旗幟鮮明地把嘗試和失敗視作自由創(chuàng)造所必需的成本，為創(chuàng)新而失敗，和因創(chuàng)新而成功，同樣被他們珍惜。員工不要害怕犯錯，公司要有允許犯錯的機制和文化，有控制犯大錯的流程，那么效率就出來了!在一個快魚吃慢魚的時代，效率將是一個公司的立身之本�，F(xiàn)在，我們經(jīng)常會聽說“不看學歷，不看履歷，只看擔當”。團隊中需要一幫樂于擔當、勇于擔當、善于擔當?shù)娜�，才能扛起事情，才能凝聚人心，激發(fā)斗志。一個團隊奮發(fā)向上的精神氣質(zhì)正是企業(yè)發(fā)展的動力之源。

2017年，要想覓得更多的食物和機會，就到一線去，去炮聲中思考和決策，呼嘯的炮彈也許就是神靈的聲音。